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1、员工培训与开发 n人力资源规划对人力资源供求平衡做出 安排；在实际中表现为员工与职务之间 的恰当结合。这就需要职务分析；n职务分析以职务设计为中心环节，从“事 ”出发对人事匹配的标准作了界定，为“ 事得其人”建立了制度化的具体操作基础 并形成了结构化的分工协作体系。在此 基础上，如何根据任职资格的要求，选 拔合格的员工，是企业人力资源管理工 作的关键。这就进入了人力资源吸收环 节。回顾n人力资源吸收活动把劳动者吸收到分工 协作体系中来，这就要求把单个、分散 、自由的个体转变为目标一致、规范明 确、联系紧密的协作集体中的角色。n角色转化的关键，不仅在于掌握企业所 需的技能，而且在于理解和接受企业
2、的 行为规范，通过一个统一的文化平台来 统一和协调行动。这需要培训与开发活 动完成。施乐公司的培训战略n由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及 海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查 发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取 胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务 质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变 员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5 年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使 消费者永远满意，二是提高员工质量意识。引导案例1n为此，施乐设计了一系列培训课程，通 过到全球分公司寻找工作能手担任专业 培训人员，教授员工怎样改进产品与服 务质量。具体的培训从一个取向性阶段 开始，有管
3、理部门向雇员说明质量培训 的必要性，明确每一个员工的质量任务 。指导部门经理向下属提供必要的在职 强化训练以及参与团队工作解决技能问 题。并要求经理们提供咨询和培训反馈 以帮助员工调整和使用这些技能。n培训耗费了1.25亿美元和400万个工 时，然而，员工们现在作为团队一 起工作，以识别和纠正妨碍优质生 产和服务的质量问题。消费者的满 意度增加了40%，有关质量的投诉降 低了60%，市场占有率由恢复到复印 机行业的龙头地位。 引导案例2： 通过培训提高医疗技术 n 麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售 的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占 全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜 、血管
4、成形术导管、血泵装置等。由于这些产 品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司 的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这 些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们 ）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑 到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有 的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜 任工作。n培训经理通过开发多媒体网络培训提高 培训工作的一致性和时效性，保证销售 人员随时随地与公司产品信息保持同步 。同时开发了各种产品使用演示光盘保 证销售人员随时接受应有的指导，而不 必浪费大量时间赶回总部接受指导。另 外公司的技术部门有专人与销售人员保 持联系，便于销售人员在工作中问题的 解决。 本章主
5、要讲授内容n培训概述n培训与开发的主要方法n培训项目管理n员工的职业发展5-1 培训概述n员工培训与开发的概念n为什么要培训？n培训的误区n培训角色的变化n经营战略与培训要求n培训的一般程序5-1-1员工培训与开发的概念n培训是企业向新员工或现有员工传授其 完成本职工作所必须的相关知识、技能 、价值观、行为规范的过程，是企业安 排的对本企业员工所进行的有计划、有 步骤的培养和训练。n开发是一种长期的培训，是一种增进员 工的知识和能力以满足企业目前和将来 的工作需求的人力资本投资活动。培训的种类与内容职前培训n一般性培训（内容包括：公司历史、传统与 基本方针、公司理念、价值观、本行业的现 状与公
6、司的地位、企业的制度与组织结构、 产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规 范等）n专业性培训（内容包括：就业规则；薪酬与 晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与 社会保险；技术、业务、会计等各种管理方 法训练）在职培训n管理人员培训（内容包括：观察、知觉力 ；分析判断力；反思、记忆力；推理、创 新力；口头文字表达能力；管理基础知识 ；管理实物；案例分析、情商、人际交往 、团队精神等）n专业性培训（行政人事培训、财务会计、 生产技术、生产管理、采购、质量管理、 安全卫生、电脑等）经济的国际化与全球化 技术创新速度加快 全球范围的并购与重组 全球范围的人才竞争组织结构变化 业务流程与工作方式变化
7、人员流动速度的改变 人力资源需求的变化工作知识、技能的变化 新的工作机会的挑战 转岗的压力 失业的风险组织变化环境变化对员工的影响5-1-2 为什么要培训？n培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子 ）n培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需 要n培训是员工职业生涯发展的需要n培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式n培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工 艺的要求n是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要 手段培训是满足企业长远发展的战 略需求（入模子）n柳传志：“大公司做人，小公司做事 ”n企业长远发展需要员工遵守共同规 范（行为规则、价值观、话语系统 ）n共同规范需要塑造传习（正式培
8、训 、耳濡目染、师带徒）n美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工 资总额的1.5%用于培训 ，100人以上的组织 1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增 长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加 400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利 5亿美圆培训回报是30：1（既投入1，回报为 30），且完成这一综合性培训规划后，1988 1993年每一员工营业额增长、利润增加近50% 。n法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的 组织5%； 或者把这一额度与实际花费之间的 差额注入培训基金。相关资料5-1-3 培训的误区n对聘用了不符合工作要求的人无所谓n培训能改变员工的
9、恶劣态度n培训能解决所有的工作绩效问题n新员工自然而然会胜任工作（80%企业不培训新 员工）n培训支出是提高成本而不是投资行为n流行什么就培训什么n培训时重知识、轻技能、忽视态度培训是企业的义务，也是员工的权利美国IBM公司职务晋升培训制度首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人 才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到 中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基 层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管 理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学 习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须 进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修 ，从1个月到1年不等。此外
10、，作为高级经理，还要参 加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从 贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的 知识技能都要培训。相关资料5-1-4 培训角色的变化 n不同角色在培训中的作用n培训角色的演变n经营战略与培训要求企业中参与培训的角色最高管理者、人力资源部、业务部门（一 线经理）和员工。一线经理起关键作用(教师、教练、帮助者 )， 人力资源部起主导作用，中层管理 者负责保证培训与经营需要相结合不同角色在培训中的作用培训训活动动最高管理层层业务业务 部门门人力资资源部员员工 确定培训训需要和 目的 决定培训标训标 准 选择选择 培训师训师 确定培训训教材 计计划培训项训项 目
11、 实实施培训项训项 目 评评价培训项训项 目 确定培训预训预 算 培训训反馈馈与运用部分参与 部分参与 部分参与 负责负责 参与负责负责 参与 参与 参与 参与 偶尔负责负责 参与 参与 负责负责参与 负责负责 负责负责 负责负责 负责负责 主要负责负责 负责负责 参与 参与参与 参与 参与 参与连续培训与业务技能利用培训实现知识创新与共享注重传受知识与技能培训角色的演变过程5-1-5 经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市 场定位提高产品质量 提高生产率或革 新技术流程 按需要制造产品 或提供服务技术交流 现有劳动力 的开发 特殊培
12、训项 目团队建设 交叉培训 人际交往 技能培训 在职培训 内部成长战略市场开发 产品开发 革新 合资销售现有产品/ 增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同 的产品 通过合伙发展壮 大创造新的工 作任务 革新支持或促进 产品价值的 高质量的沟 通 文化培训 培养创造性 思维和分析 能力 工作中的技 术能力战战略重点如何实现实现关键键事 项项培训训重点对管理者进行反 馈与沟通技能培 训、冲突和技巧 培训 外部成 长战略 （兼并 ）横向联合 纵向联合 发散组合兼并那些 处于产品 市场链条 上相同经 营阶段的 公司，自 己经营那 些提供或 购买产品 的业务整合公 司的富 余人员 、
13、重组判断被兼并公司 的雇员能力 联合培训系统 合并公司的方法 和程序 团队建设战略重点如何实现关键 事项培训重点紧缩 投资 战略节约开支 转产 剥离 债务清算降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目 标 卖掉全部 资产效率革新、目标设 置、时间管理 、压力管理、 交叉培训 领导技能培训 人际沟通培训 向外配置的辅 助培训 寻找工作技能 的培训5-1-6 培训的一般流程培训的程序一般分三个阶段n需求分析阶段n培训实施阶段n培训评估阶段5-1-6 培训对象的选择可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己 的工作）n有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人 （培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）n
14、有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的 岗位）注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济 环境、组织的需要确定的。GE人才六级培育系统在大多数人的想象中，美国通用电气公 司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这 样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因 是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争 力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具 体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳 顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业 界称为“GE党校”。 GE人才六级培育系统“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导 者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分 成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有 领导潜
15、能者为对象的初级课程；另一个则是 以经理以上现任企业管理人员为对象的高级 课程。前者分为两个等级，后者分为四个等 级。第一级：在这个类似于金字塔形的人 才培育系统中，最基本的是领导基础 课程，参加学习的对象主要是在GE公 司工作了6个月至3年，有培养前途的20 来岁的年轻职员。这个课程每年要举办 16次，有820人参加，在一个星期内打 好进一步深造的基础。具体内容有答辩 技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利 开展教学活韵的方法、财务分析方法等 。第二级：是以未来经理为培养对象的新经理成长 课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力， 在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主 要学习经营决
16、策的方法、成功案例分析、评价下属 的方法、财务知识等。第三级：是进人了首席执行官杰克韦尔奇亲自参与 执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次 ，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在 这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公 司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自 美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法 、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的 问题提供思路等。第四级：是以来自世界各地的GE公司 下属企业负责人为对象的名为全 球经营管理的课程，每年举办3次 ，每届三个星期，一个班级40人， 学员要求至少在GE公司有8年的工 作年限，生产、销售、市场和保障 部门差不多以相等的比例派员进修 。n第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习课程，此课程的学习对企业发 展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就 是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智 囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企 业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，
