班组建设与管理案例

《班组建设与管理案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组建设与管理案例（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、班组建设与管理n班组管理概述班组是企业的细胞，是企业各项工作 的落脚点，是企业生产服务的前沿阵地 。班组管理是 企业内部基础建设的一项 重要的综合性工作。企业要通过班组管 理来合理地组织人力、物 力，充分发挥 全班组人员的积极性，团队协作，完成 班组生产任务和各项经济效益指标。 一 个班组的战斗力可以直接反应这个企业 的竞争力。|班组的基本特征班组作为最基本、最直接和最基层 的职能单位和生产管理单位，有其自 身的基本特征，主要有以下六个基本 特征：（1）结构小；（2）管理全；（3）分工细；（4）任务实；（5）工作累；（6）情况多变。班组管理的含义班组管理是指以班组自身为单位所进行的计划、组织、

2、协调、控 制、监督和激励等管理活动，其职能在对班组的人、财、物等进行合 理组织和有效利用。班组管理的特征班组管理的最大特点就是员工直接参加生产的“自主”管理。班组管理的内容 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合 反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现 场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏 、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高 职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有 十分重要的意义。 关心职工。领导和职工之间应融洽相处， 关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职 工生活水平，增强企业凝

3、聚力。 加强民主管理。生产期间,应定期召开民主 生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化 建议,充分发挥民主监督作用。 加强6S管理。在班组生产现场管理中，通 过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动 平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿 、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目 标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工 创造一个安全卫生舒适的工作环境。 搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下 几项工作：提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现 场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集 中表现。通过现场管理的好坏，即

4、可判断出企业的广大职 员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协 作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以 ，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的 需要。 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工 作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人 际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保 证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班 组凝聚力、战斗力的生成。案例一:戴尔成功案例一九九七年的夏天 戴尔计算机的年度股东大会正在进行，此时的戴尔年轻气盛，大学没 念完就成了亿万富翁。 此时个人计算机龙头老大“康柏”已感受到有使以来最大的威胁。 一九

5、九九年的春天 戴尔的年营业额高达一百八十亿美金，利润将近十五亿，在全球个人 计算机市场占有率仅次于康柏。 但却是网络上最大的计算机零售商，每天个人计算机的网上销售额超 出三千万美元，其成长率是百分之二百二十三。 成功非科技 不是本身的科技，它的计算机质量虽好，却是大家都买的到的零件组 成。 也不是它的低价，市场上比它便宜的到处都是。 其成功在于【戴尔计算机重新界定了客户服务的定义 】接单后生产 戴尔的成功来自于： 接单后生产直接销售模式策略。 让消费者透过因特网或免付费电话定制想要的计算机，经过制造、组装、客 户股务等的连续流程之后，便可让产品在接获订单后七十二小时内，送达顾 客的家中或办公室

6、。 何为接单后生产？ 为何贵但消费者还是要买? 很多想买计算机的消费者宁愿下油锅，也不想面对零售店员的敷衍冷漠，对 他们而言戴尔计算机提供的自由组装计算机，以及顶级的二十四小时客户服 务与支持，比便宜个一千元来的好太多。 而对戴尔而言这种接单后生产的系统，反而带来了业界最高的利润、最低制 造成本和最低库存。 一般企业进货流程 先拿出现金转成存货 戴尔负八天现金周转期 货品出货 有钱大家赚 这时很多眼红的竞争者都开始学戴尔的直接销售手法。 一九九九年康柏宣布也开始实施接单后生产，因为康柏被打得很惨。l在之后也开始使用。l侵权！l侵权l康柏万万没想到的是，戴尔早己经在其接单后生产直接销售的商务模式

7、 上获得四项专利。l 1.顾客在线自行组装计算机 商务模式l 2.接单制造库存出货 商务模式l 3.客户服务及维修处理 商务模式l 4.l接单后生产直接销售的专利l而这些专利涵盖的不只是顾客可以在在线自行组装计算机的订购系统，还包 括将此系统整合至公司的制造、库存、出货及客户服务的作业方式。l简单的说：l相关产业想要利用这种模式来为公司赚钱就必需要付戴尔专利费。l专利与策略l戴尔对专利非常策略性的作法，在美国企业界是一个创新的尝试，一直以来 极少的人会把专利与策略结合。l这也让签下一份价值一百六十亿美元的授权协议，双方都可藉此弥补 业务上的漏洞，也让可以用戴尔的接单后生产直接销售的方法赚 钱。

8、戴尔公司的营销战略 l无可争议，个人电脑市场的竞争非常激烈。 PC已成为一种典型的必 需品，各重要PC厂商的PC产品已经不存在或很少存在差异。但是，戴 尔公司的个人电脑的市场份额却在不断地逐年增长，同时也获得了惊 人的利润。无论是市场份额还是利润，戴尔公司都已成为PC行业的佼 佼者，成为PC行业增长最快的计算机公司（1994-2001年，戴尔公司 在PC市场的占有率从4.2%上升到了24.9%，远远领先于第二名康柏公 司13.3% 和第三名惠普公司的9.7%）。那么， 戴尔公司的成功之道 是什么呢？ l首先，这要归功于戴尔公司的直销模式 。戴尔公司把 PC直接销售给 顾客，省略了不必要且没有效

9、率的中间商，节省了大量消耗在中间商 身上的成本。在最初几年中，戴尔公司的PC订单是通过邮箱接受的， 现在戴尔公司已经在互联网上接受订单了。 其次，借助于信息技术 ，戴尔公司采用根据顾客的要求定制 PC的生产方式，只要3-5天的时 间就可以完成从接受顾客订单到PC送入顾客手中的全部过程 ； 此外 ，其价格相对合理，为顾客提供了高性能价格比的超值 PC产品。 戴尔公司成功之道的范可以帮助我们更好地理解运营战略的理念。戴尔公司依据运营 战略的理念设计并建立了一个很好的运营流程。在 交货速度 、顾客定制、质量和价格等方面与对手竞争，戴尔公司以整个 顾客购买力的生命周期为基础，为不同的顾客提供不同的服务

10、 。（ 服务产生的巨额利润占到戴尔公司全年总收入75亿美元 中的30亿美元 ） 案例二：联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于 整个经济形势的发展： 但更主要的是得益于它的人 才政策和用人之道。联想集团所确定的人才标准是相对于角色 的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有 较高责任的话，那么他必须具备六个标准：（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能 力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新

11、的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能 力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。v 联想集团的总裁柳传志认为 人才有三种类型：第一种是能够 自己独立做好一摊事;第二种是 能够带领一群人做事;第三种是 能够制定战略。公司比较小的时 候，更多的需要是第一种人才。 公司发展到一定程度，需要较多 的是第二种人才。公司发展到比 较大以后，第三种人才就显得尤 为重要。联想集团在从小到大的 发展中对各类人才的培养方面下 了很大功夫。联想集团从1990年 开始，通过各种各样的方式，循 序渐进地把一个个年轻人推到总 经理的位置上，如今联想集团已 经有三十多位的总经理，占总经 理人数的80以上。用

12、人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡 量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资 控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必 须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设 计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。 这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团 的一个跨世纪工程。在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招 聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增 加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90以上是那个时 候进入联想的。从1990年开

13、始一直到1993年，联想集团每年都会在人 事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推 上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通 的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一 调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止 。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司 和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的关系。1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上 大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业 部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发 展规划;三件事总裁亲

14、自督战，一年搞三次高级干部培训班 ，所有培训内容的总裁都要亲自参与。联想集团培养人按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫” 与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁 缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做 西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤， 然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助 长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生 33岁，MBA硕士。1998年，郭为成为联想集团第一位有工商 管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后 来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来 他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一

15、年后他又 去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经 理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠 州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去 香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗 位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也 有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联 想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联 想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经 理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理 的

16、时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司 的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出 一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏， 使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国 电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与 北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养 人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对 人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对 待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该 说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年 轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八 十年代末就开始的人才锤炼。联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环 境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他 们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些