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1、第四讲 供应链物流管理（Logistics、SCM)n物流与供应链管理的概念q物流：物品从供应地向接收地的实体流动 过程。（GB物流术语）。主要包括运输、储 存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理 等活动。q物流管理：为了以最底的物流成本达到用 户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划 、组织、协调与控制。是指将信息、运输、库 存、仓库、搬运及包装等活动综合起来的一种 新型的集成式的管理。供应链与供应链管理概念n供应链：是指生产及流通过程中，涉及 将产品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心 企业，通过对信息流、物流、资金流的控制 ，将原材料供应商、生产商、
2、分销商、零售 商及最终消费者连接成一体的功能网链结构 模式。n供应链管理：利用计算机网络技术全面 规划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等并进行计划、组织、协调与控制。n讨论：物流与供应链关系？阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟供应链管理的发展供应链管理的发展阶段模型分别有何特点？零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1
3、980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料 计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet 信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链物流管
4、理的重要性n多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业 的资源和财富！n物流费用每降低2个百分点，利润提高1 倍。物流的杠杆作用明显.n物流管理是企业脚下的金矿；n是企业的第三利润源泉（第一和第二源 泉是什么？）。n物流管理是当前企业最重要的竞争领域 ；是企业赢得竞争的主要途径。成功的企业都是供应链运作高手！n杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运 作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” n21世纪的竞争不再是企业与企业之间 的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争 。n市场上只有供应链而没有企业 (M.Christopher)竞争模式的变化n单个企业间竞争 供应链间竞争ABCDABCDABCDABCD是选择
5、竞争还是合作-囚徒困境（ prisoners dilemma）坦白从宽，抗拒从严？抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1） （- 8，0）（0，-8） （- 4，- 4）猜忌出卖竞争对立合作博弈的帕累托改进n总体利润水平无差异曲线。ST段为帕 累托改进区间PMST RNQ企业A企业B决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市 场上的竞争核心竞争力 和供应链的 竞争冰山核心竞争力理论（Prahalad, Hamel，1996）n组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种 生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应 链管理能力就是一种整合能力）n能为公司进入多个市场提供方便n对最终产品为客户带
6、来的可感知价值有重大贡 献n竞争对手难以模仿核心竞争力核心产品最终产品价值供应商生产车间分销体系客 户零售商SCM强调的是一个过程，一个价值增值的过程！波特的价值链模型物品质量创新和价值消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产原材料供应商制造商物流商分销商消费者原料获取生产增值分销增值传递供应链的一般结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业是谁？制造商、零售商？阅读哈佛商业评论中文版2007第6期 “供应链整合，谁来主帅？”供应链的链接性n模型物流服务链产业结构 链采购分销 链制造加工 链系统增值 链基础平 台中间环 节反映需求最终目标
7、供应链的不确定性与牛鞭效应n不确定性可以象瘟疫一样在整个供应链和生产网 络中传播n例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞 后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得 不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由 于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计 算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算机 店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代 理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转 向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原 材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买 卖。不确定性的主要来源n供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存 投资大小和服务质量优劣。q客户需求的
8、不确定，是最根本的不确定性，最终消 费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向 q供应商供货的不确定q生产过程的不确定q环境的不确定性 牛鞭效应-供应链需求波动放大效应n啤酒游戏n向供应商定单量的需求波动（方差），要大 于向最终消费者的销售量的波动并且这种波动沿 着供应链向上游不断扩大。n面对放大了的需求波动，供应链上游企业通 常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放 大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存变 质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。订货量在供应链上被逐级放大示意图 （Bullwhip）供应商 批量制造商 批量零售商 订货消费者 需求分销商 订货数量时间牛鞭效应n沿着供应
9、链上游移动，需求变动程度不断增大 的现象qVAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1n结果q在整个供应链中有大量库存q上级的库存大于下级的库存 牛鞭效应的理论基础n假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库 存）n供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求n需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小VAR（Q）VAR（D）1 + +2L p2L p22-提前期 L=0, 牛鞭效应为零 -提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D)，牛鞭效应越大 -抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：多级信息分散的供应链
10、的牛鞭效应n每级用前级的定单的方差来确定定单量n牛鞭效应为方差比n分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系q级数越大，牛鞭效应也越大级k级k-1级3级2级1DQQQQQ123k-2k-1 LLLLLk-1k-2321VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(D )VAR(Q )VAR(D)k-1 =VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(Q )k-1k-2321= ( 1 + + ) i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q )/VAR(D)集中需求信息对牛鞭效应的影响n集中信息的K级供应链q每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息 Dq每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订
11、货量q牛鞭效应为q集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例VAR(D)k-1 VAR(Q )k-11 + + 2( L )i=12 Li=1k-1 ii2pp2D级k级k-1级3级2级1DQQQQQ123k-2k-1 LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响n分散信息的供应链q牛鞭效应与级数成指数关系n集中信息的供应链q牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例n结论q集中信息能显著减少牛鞭效应n集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的 供应链的牛鞭q集中信息并不能消除牛鞭效应导致牛鞭效应的主要原因n库存管理和需求预测方法供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，
12、决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货 量。n交货周期/提前期-交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。n批量订货-若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的 实际情况。n价格波动-周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销n经济波动与预期性订货讨论n以下因素如何影响牛鞭效应？q电子商务与互联网q快递送货q合作预测qVMIq供应合同减少牛鞭效应的手段n管理创新有关的手段(业务流程)q减少供应链的级数n再造物流网络构造q缩短提前期n定单处理的周期n生产运输提前期q减少不确定性n集中需求信息(在定
13、单流上附上需求预测信息流)q战略伙伴n卖方管理的库存n集中需求信息n降低变动性q天天低价的策略案例宝洁公司如何应对不确定性？讨论n画出你公司或你最熟悉公司的供应链n供应链的边界？宽（厚）度？长度？n分析其主要特点、评价，与企业竞争战 略的匹配性？n贵公司更关注上游还是下游供应链？n估计你的公司在每个环节上花的时间n指出可能改进的地方案例分析：DEP-GARD公司供应链低技术与管理 革新（JIT、 TQM）传统 关系物流 关系合作伙 伴关系网络资 源关系产品革新 技术发展信息技术 高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展 合作伙伴选择与评价供应链关系比较传统关
14、系战略合作伙伴关系以交易为基础以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商投资少供应商和买方投资多较少信息共享广泛的产品、服务、营销、 物流信息共享 公司独立联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小各自职能领域相互作用大供应链合作伙伴关系利益制造商/卖主利益供应商/买主利益双方利益 降低采购购 和交易成本保证稳 定市场供应改善交流 数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现 共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险 和共享利益改善时间 管理提高零部件生产质 量共同参与开发交货提前期缩短降低生产成本减少外在影响和风险 提高面向工艺
15、的企业规 划提高反应和柔性减低投机率更好产品设计 更快市场反 应更高利润增强矛盾冲突解决能力强化数据获取和管理控制 增加生产稳 定性可控性 订单 生产运输规 模效益降低库存水平减少管理成本 可靠性提高提高资产 利用率完全满意合作伙伴关系评价n双方满意度分析采购方不满意供应方满意采购方满意供应方满意采购方不满意供应方不满意采购方满意供应方不满意完全不满意满意边界完全满意采购方满意度满意边界完全不满意供 应 方 满 意 度合作伙伴关系的选择n合作伙伴分类矩阵有影响力的合 作伙伴战略性合 作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性 合作伙伴增值率竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性 和项目管理能力伙伴关系的投入与回报n关系深度与回报关注短 期产品关注产品 /服务关注过程关注持 续改进可接受 供应商好供应商优先 供应商联盟或 合作伙伴不可接 受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度合作伙伴综合评价n企业
