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1、Lines东东方方国国际际创创业业股股份份有有限限公司公司 组织结构设计组织结构设计咨询报告咨询报告优秀企业的解决方案优秀企业的解决方案Lines内容页码管理概要4A、未来发展战略对组织结构的要求9B、组织结构现状评估12 B1、公司治理结构14 B2、组织结构和关键管理流程19 B3、下属控股/参股企业的管理和控制模式44C、关键业务流程评估53D、激励机制现状评估62E、未来组织结构设计中需要解决的关键问题81Lines内容页码F、组织结构和激励机制的框架性建议95 F1、 “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97 F2、 “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103 F3、
2、“以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213 F4、 “以业绩为导向”的激励机制222G、其它方面的建议286H、项目方案的实施：行动计划和时间进度安排288管理概要Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略 转型成功的可能性（1） 由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响 ，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受 损 上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉， 导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本 整个组织
3、结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市 场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力 类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支 持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工 厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差 公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人 事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整 ，决策上缺乏应有的依据 管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立
4、起来，战略实施能力比较差现状评估Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略 转型成功的可能性（2） 现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气 氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现 战略目标的重要手段 厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求 由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存， 并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高 目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投
5、资和财务性投资的差别，主要依赖 于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核 投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估Lines东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导 向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1） 未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management ）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理 团队内形成“小公司”的灵活性 东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投
6、资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采 购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发 展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力 未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场 的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调 查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力 一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略 实施能力和增强业务发展能力的关键 东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精 神”文化。并且通过冗员的
7、大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一 个组成部分主要建议Lines东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导 向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2） “以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主 义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统 ，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升 人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用 在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，
8、 通过战略目标的管理来实现集团的战略目标 东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资， 并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资 ”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长 的管理方式 东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性 在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系 来促使旧系统向新系统的转型主要建议A、未来发展战略对组织结构的要求Lines在项目的第一阶段，中消研与东方创业一起规划了东方创业未
9、来的战略方向发展战略建议公司战略竞争战略实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点 和未来另一支柱“提供高附加值的区域 性中间商“”服装/纺织品的预告零 售物流服务提供商“在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展Lines战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的 培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“ 为 目标能够促使”知识“的不断积累和 共享 ”以知识为基础“的组 织结构能发挥大公司的优势并拥有 类似小公司的灵活性有利于公司
10、内部培养企业家 精神总部组织结构适应发展战略的总部组织结构设计原则B、组织结构现状评估Lines对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织体系评估的三个层次层次1公司 治理结构政府集团董事 会层次2组 织结构结 构职 能岗 位设置人 员安排层次3下属控股/参股企业的管理和控制模式管理模式效果管 理幅度企 业文化系 统B1、公司治理结构Lines作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三 种角色政府股东东方创业董事会角色1角色2角色3东方集团其它股东角色1国有企业角色2东方集团的控股子公司角色3董事会领导下的上市公司Lines政府、东方集团、股东等利益主体
11、对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、 分配等方方面面Back-up政府的影响东方集团的影响下达年创汇指标在配额招标中提出 要求规定年工资额度指定财务软件影响公司人事任命分派年创汇指标在配额招标和配额 使用中提出要求费用分摊要求上报财务信息影响公司招聘和人 事安排影响公司分配方案影响东方创业高层 的薪酬股东通过董事会的控制战略方案决策高层人事任免分配方案决策重大投融资项目决 策资料来源：东方创业，中消研访谈整理Lines由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业 在经营活动中显得无所适从资料来源：中消研分析三种角色的经营目标东方集团 的控股子公司董事会领导
12、下 的上市公司国有企业遵守并贯彻政府政 策接受政府管理，促 进行业发展实现国有资产的保 值增值承担社会义务，缓 解就业压力缩小贫富差距完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理 和控制股东价值最大化执行董事会决议Lines长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益资料来源：中消研分析经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化123
13、4不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响B2、组织结构Lines对组织结构的评估将从六个主要方面进行组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织结构评估Lines东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力资料来源：东方创业，中消研分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力组织结构Lines业务部门的设置不
14、能体现“以客户为导向”的原则资料分析：中消研分析 业务组织形式划分标准评价按地区按产品(服装/床上用品)按贸易类型(出口/进口/内 贸)多元划分标准造成部门 林立划分标准不一造成部门 间职能的重复按地区无法向跨国客户提供一 揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少主管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科Lines现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统资料来源：东方创业，中消研分析关键岗位职能设置中存在的问题和后果业务部长外销员业务科长存在问题后果不非常直接参与业务，但现有“签字”制 度无法实现对业务、对客户资源的有效
15、 控制大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事 的管理上身兼双重角色 对自己原有客户仍充当外销员角色 科内管理者外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择 ，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取 代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与 公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以 与公司的战略规划相吻合职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次Lines东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户 开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运
16、作的系统“以外销员为龙头”的业务运作系统外销员/科长客户货物运输面辅料采购加工厂选择 缺乏标准化的客户开发程序 外销员/科长的个人信誉起关 键作用 没有客户开发的计划 依赖于每个业务员的市场知识 没有建立客户管理系统(信息 ，客户评价等) 依靠外销员/科长的个人知识/信息 公司没有良好的信息系统做支持 缺乏加工厂的评价指标体系 没有形成sourcing的能力 每个科的面料员负责 科与科之间缺乏沟通和协调 外销员有时也干涉面料的采购 缺乏良好的信息系统作为支持 没有建立面料厂的选择标准体系 目前由单证储运部负责联络 客户指定货代情况下，东方的功能 实际已经很弱 在选择货代公司时缺乏良好的评价 体系 Lines职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题资料来源：东方创业，中消研分析 职能设置情况典型职能问题重要职能1职能不全职能交叉职能弱化职能错位销售
