《苏泊尔炊具公司营销战略规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏泊尔炊具公司营销战略规划（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、http:/ 中管网通用业频道SUPOR炊具2004年营销战略大纲2003.12.12管理升级 伙伴天下http:/ 中管网通用业频道序2004年炊具公司必须完成销售目标6亿，销售增长7500万的战略 任务。盘点公司的现状，04年应集中解决的问题是：管理系统尤其是销售部、市场部、大区的组织梳理和 流程优化升级；加强渠道管理和经销商整顿，夯实经销 生命线。这也是04年营销工作的核心思想管理升级，伙伴天下！围绕这个主题，营销中心制定了系统的04年作战大纲，我们将满 怀激情，坚决贯彻，以丰硕的成果迎接SUPOR10周岁生日！http:/ 中管网通用业频道目 录第一部分、战略目标第二部分、问题与挑战第
2、三部分、2004年营销战略系统第四部分、营销管理第五部分、营销组合第六部分、营销预算第七部分、项目计划书附件：数据分析http:/ 中管网通用业频道第一部分、战略目标http:/ 中管网通用业频道一、2004年炊具营销中心战略目标主体指标标销销售额额毛利率营销费营销费 用率利润润率应应收帐帐款6亿元36%19%8%0.8亿元参考指标标品牌知名度品牌美誉度A、B类终类终 端达标标率80%60%90%员员工绩绩效考核 满满意度经销经销 商满满意度组织组织 反应应速度满满意度80%80%85%http:/ 中管网通用业频道二、2004年炊具营销战略目标分解（月度）月份销售额（万元）月份销售额（万元）
3、一月6200七月3900二月4200八月4700三月5200九月5800四月4400十月5000五月4100十一月5000六月3500十二月8000合计6000060000http:/ 中管网通用业频道三、2004年炊具营销战略目标分解（区域）区域销售额（万元）区域销售额（万元）东三省 5500小西南 2900 粤闽7200大西南 3500 浙江 7500苏苏皖 6800 上海 2800湘鄂赣赣6500 京津蒙 4500晋冀 3500 鲁豫 5600西北 3700 合计6000060000 http:/ 中管网通用业频道四、2004年炊具营销战略目标分解（产品）产品类型销售额（万元）毛利率毛利
4、（万元）高端产品 600051%3060中端产品3600038%13680低端产品1800027%4860合计600002160036%http:/ 中管网通用业频道产品 产品类型总计高端产品3000中端产品4500低端产品合计7500五、2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品 ）（万元）http:/ 中管网通用业频道产品 合计压力锅炒锅（非 铁锅类）不锈钢锅套装锅铁锅7500万500万2000万3000万2000万2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品）渠道 年度KA卖场区域卖场通路商场增长200311500万15800万17500万7700万 200418000万18000万160
5、00万8000万 增长6500万2200万-1500万300万7500万2004年炊具营销战略目标增长突破口（渠道）http:/ 中管网通用业频道为了完成04年战略目标，我们必须分析SUPOR内、外部主要问题与挑战，找到战略突破口，迅速解决公司内部关键管理问题，调度资源，打压对手，推拉结合，整合传播，提升品牌价值与销量。http:/ 中管网通用业频道第二部分、问题与挑战http:/ 中管网通用业频道 渠道方面：销售增长主要来自于KA大卖场（约占70%）； 产品方面：销售增长主要来自于铁锅和不粘锅（均属炒锅类产品，约占60%），不锈钢产品成为新的亮点； 时间方面：销售增长主要来自于一、九、十一、
6、十二月四个月份； 区域方面：销售增长主要来自于上海（774万）、浙江（712万）、东三省（451万）、广东（447万）、江苏（383万）等地。增长率11.86%-2.54% 15.36%26.31% 增长原因资料来源；营销中心 （2003年1-11月数据 ）一、与2002年相比，2003年炊具营销中心的销售业绩取得增长5574http:/ 中管网通用业频道http:/ 中管网通用业频道http:/ 中管网通用业频道http:/ 中管网通用业频道http:/ 中管网通用业频道 处于行业领导地位，品牌知名度高、市场占有率高； 研发、生产水平较高； 营销网络覆盖面广，渠道成员忠诚度高。 炊具市场潜力
7、巨大，增长速度较快； 炊具行业发展品牌化； 国际品牌立足未稳，尚未形成真正威胁。 营销管理薄弱，在组织架构、考核/激励/培训机制、业务流程等方面存在问题； 渠道缺乏规划和协调、产品缺乏管理/规划、品牌价值空心化。 ASD等潜在对手步步紧逼； 国际品牌投资加大； 原材料价格上涨； 同质化的产品价格越来越低。二、SUPOR公司SWOT分析优势威胁机会劣势http:/ 中管网通用业频道组织与流程主要问题人员与机制 营销中心组织架构不合理，岗位责权利不明确； 销售部、市场部之间存在职能空白、交叉现象，缺乏有效的沟通和协调； 业务流程不明确/环节多，导致工作效率低。 人员考核指标单一没有与业绩挂钩； 缺
8、乏激励/竞争/淘汰/培训机制，人员安于现状，不思进取；员工与公司没有共同的价值观； 人员的数量和质量难以满足工作的需要；三、2003年，营销组织、机制、产品、渠道是公司问题最集中的四大环节。产品 产品规划职能缺失；产品研发不能适应市场需求； 产品品项重复，档次没有拉开； 原主导产品有老化趋势，新主导产品尚未形成。渠道与终端 在加强K/A的同时，没有做好渠道间的规划、管理与协调； 渠道信息流通不合理，不顺畅，缺乏有效协调。 重高空，轻地面；重终端宣传，轻卖场管理http:/ 中管网通用业频道第三部分、2004年整体营销战略http:/ 中管网通用业频道品质终端品牌渠道人员价格促销机制服务技术研发
9、物流广告市场反应力竞争要素投入程度一、2004年SUPOR炊具战略图http:/ 中管网通用业频道渠道与终端聚焦 KA聚焦：适应业态 变化，把KA卖场作 为在发达地区争夺 市场，提升销量的 战略关键。 经销商聚焦：针对 竞争情况，重点扶 持进攻市场的经销 商，给予政策倾斜 。 终端聚焦：突出重 点区域重点终端的 软硬建设，实行终 端规范化。管理聚焦 组织聚焦：重点 强化销售部、市 场部、大区的职 能。 流程聚焦：重点 梳理7大流程，提 高营销中心运营 效率和大区市场 反应力。 机制聚焦：优化 业绩考核系统和 激励系统，最大 调动营销人员积 极性。全 面 立 体 聚 焦 战 略传播聚焦 主题聚焦
10、：围绕苏 泊尔公司10周年为 主线，展开传播。 活动聚焦：围绕苏 泊尔10周年，以一 系列公关活动地面 拉动。 媒体聚焦：根据04 年传播规划和区域 划分，选择强势媒 体，集中投放。产品聚焦 产品线聚焦：不锈 钢、炒锅、套锅三 大品类，以带动总 体销售。 明星产品聚焦：聚 焦在苏泊尔形象产 品上，夯实品牌价 值。 战斗产品聚焦：针 对竞品的强势产品 ，专门划分出类似 的中低端产品争夺 竞品市场份额。聚焦战略二、2004年SUPOR炊具总体营销战略原则http:/ 中管网通用业频道强品牌通过对炊具市场的研究和分析，针对不同的细分市场，导入母子品牌结构，形成品牌进攻、防御系统，巩固苏泊尔在炊具领域
11、的领导品牌地位； 广传播以明星产品为载体，以苏泊尔企业十周年为圆心，展开2004年的品牌传播工作；营 销 升 级 战 略精产品针对不同的消费群、不同终端和不同的区域市场，优化苏泊尔炊具产品结构。形成占位、占利、占量、阻击的产品进攻体系；提销量目标销量6亿；大卖场的销量提升；不锈钢的销量提升；重点区域市场、重点客户的提升；特殊渠道的开拓http:/ 中管网通用业频道带队伍打造以消费者为中心、市场为导向的、创造利润为目的组织结构，优化流程，打破部门障碍提高组织对市场的快速反应力；通过引入新鲜血液、引入竞争机制、营销学习型组织的企业文化，提高队伍的整体素质；织网络提高苏泊尔经销商队伍的素质，引入淘汰
12、激励机制；提高单店销量，尤其是大卖场、连锁超市的单店销量；对苏泊尔优势区域深度分销工作的切实推动，向二三级市场县、镇级市场渗透；管 理 升 级 战 略创利润原有产品线的优化组合；产品线高中低策略的实施；营销费用的合理使用；区域利润制的逐步实施；http:/ 中管网通用业频道区域竞争策略浙江、江苏、山东、福建、上海投入近两倍于竞争对手的资源，重点做好商场和KA卖场店中店形象工程，选择战斗产品冲击对手在卖场的份额，保证在终端上压过对方。进攻市场防御市场渗透市场整顿市场广东、北京、天津、安 徽、河南、湖南、湖北甘肃、广西、贵州、四 川、宁夏、青海、陕西江西、山西、东北、内蒙、新疆、云南、河北、重庆做
13、好大商场或有选择的KA卖场店中店形象工程，强调终端形象上一定要压过对手。强化终端管理的规范性，强调经销商的网点拓展和对下级市场的分销。重点调整经销商政策，选择战斗产品冲击竞争对手的优势渠道和区域。三、2004年SUPOR炊具区域竞争战略http:/ 中管网通用业频道第四部分、营销管理http:/ 中管网通用业频道组织流程机制人员营销管理升级计划http:/ 中管网通用业频道1、重点强化销售部和大区的力量，完善市场部职能。 营销中心销售部的职能更多的体现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。 营销中心总部主要权力下放，重点强化销售大区的力量。大区成为销售达成的中心，对各自
14、年度营销目标负责。 完善市场部职能，强化终端执行能力，强化产品线管理能力，向产品型市场部转变。 组织结构尽量扁平化，控制人员的整体规模。 采取矩阵式组织结构设计，直线上司对下属的目标达成负责，并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理，提供技术和管理支持。一、组织升级http:/ 中管网通用业频道2、整体组织结构营销中心A销售大区服务部市场部销售部行政部B销售大区 销售达成中心。大区经理直接为年度营销目标负责，是本 区域工作人员的直线上司，负责本区域员工的绩效考核， 人事管理，绩效收入的再分配。职能管理中心。负责营销策略、市场推广、售后服务、物 流运输等具体职能管理工作；负责费用的管理和控制；对 大区的工作提供帮助和支持，是大区工作人员的虚线管理 上司。营销财务部http:/ 中管网通用业频道A销售大区B销售大区 服务部市场部大客户部行政部3、营销体系的矩阵式结构：区域KA经理市场专员营销财务部内务专员http:/ 中管网通用业频道4、销售部新组织结构(总部结构 ）营销总监销售部经理助理销售部经理大客户经理销售部经理助理大区大区分公司分公司客户经理客户经理http:/ 中管网通用业频道5、销售部新组织结构(大区结构）总
