余世维赢在执行自行整理的重点

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1、1赢在执行力重点整理-人资部2目录一、执行力的衡量标准-按质按量完成自己 的工作任务二、执行力的三个核心-人员流程、战略流 程、运营流程三、国内企业家在“人员流程”上的缺失四、决策的首要问题不在速度，在是否可行 和是否有方法五、我们更需要一个执行型的企业领导人- 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执 行力团队六、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人 心信服的能力比过去任何时候有更具有关键性3一、 执行力的衡量标准 按质按量按时完成自 己的工作与任务。 4目前执行力存在的问题 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不

2、能也不想坚持。5好的执行力一定要有好的管理团队。领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大 的执行力。执行力的两个启示 ：6你如何检查部属的执行力？71. 确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。2. 每个人都要紧盯过程且随时调整。3. 要养成自动回报的习惯。4. 做诚实的总结。（坏消息先讲，好消息后讲）5. 撤换错误的人选。8二、执行力的三个核心 人员流程、战略流程、运营流程。 9三个核心的优先顺序- 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人23110 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员

3、 战略 运营 11如何在企业完美的贯彻执行力在下达任务前 要达成共识拿出执行方法问题放在桌面 上进行讨论由精英团 队操作12影响我们执行力原因是什么？我们的毛病是 “ 问得太多，做得太少”“讲话的一大堆，做事的很少”故事：给加西亚的一封信合理的要求是训练，不合理的要求是磨练没有任何借口13三、国内企业家在“人员流 程” 上的缺失 （a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。 问题1、企业的择人标准应该包括哪些？2、专业能力和专业素养在用人逻辑中孰重孰轻？1415用人的逻辑 用人的逻辑 用他哪里？专业能力 + 专业素养为什么用他？对公司有

4、用 + 对我有帮助提高生产力互补或制衡16用人的逻辑 怎么用他？不能用能 用可以重用一般地用凡是不能用的人，想办法淘汰诚信是考核的关卡什么是人才？能增加公司产量和收入（或减少成本）的人问题怎样相信人才？对每个人都要怀疑，一直到相信为止你有无开发你的员工的价值？计算一个公司的贡献和报酬时不要用总量来计算开发人的价值主要是提升员工士气1718案 例 韩国三星“十招”上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志招聘网CEO 刘浩 总结 公司当中如果有人扯后腿，就把他拿出管理班子。 一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。 选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。1920欧莱雅的KPI 哲学

5、 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 21许多国人的解码能力为什么不强？ 不会自己发现问题不会自己思考问题不会自己解决问题22为什么？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 怎么办？要学会发现问题就要养成一种习惯。充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务，现场人员听到客户有任何不满或建议，应立刻汇报总部。要学会思考问题就应该考虑造成这个结果的原因和根本原因是

6、什么 。要学会解决问题你就要想到“我自己有什么方法？”或者“我在别人那里学到什么技巧？”23怎么来避免下属出现这样的问题呢？1、不要常常提醒他们问题的标准是什么，现状 是什么。2、不要主动提出解决方案，让下属提出方案， 并分析有没有效果。3、不要让你的下属直接敲门进来，要让他们在 进来的时候带着自己的解决方案。2425分 析 你如何挑选有执行力的人？ 26有执行力的人的特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 积极的心态=韧性+强烈的求胜欲望一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性

7、作用的，最重要的决定性作用是积极的心态！27执行型领导者要做的 7件事 绵羊无法领导一 群狮子作战。281了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 1、家族或亲戚最好从最基层做起；2、先见习岗位，等到经验累积差不多了再正式任职；3、不要轻易的把一个人摆在实操的岗位。291了解你的企业和员工 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 了解公司的真实情况：1、没有必要的话，不要让干部在小房间里办公；2、如果必须在小房间里办公的话，也要养成经常走动的管理习惯；3、养成反问的习惯，即当你要问别人的问题时，你要提前收集问题。员工心理：员工状态不太好的时候，领导要及时关切，随时注意员工心理。301了

8、解你的企业和员工 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？312坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 1、什么问题事都是需要先查完之后再把手下叫过来问话；2、要经常出其不意的检查；3、对于问题的细节要非常敏感，并及时关注。 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 上班下班一个样；白天晚上一个样；有领导没领导一个样。 323树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？先集中精力做一两个目标。 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目 标？ 现实的目标：可理解、可操作、有步骤、有方法、可检

9、查、可修正、可重复。 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法 ？从哪里切入？用什么方法切入？ 334跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 1、机会是需要自己主动发现、探索、揣摩；2、做之前需要思考：这是一个机会吗？别人会不会去？什么时候去比较适当？去得时候有没有把握？3、如果别人已经去做了，我还有没有另一个机会？345对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡 献或只造成很小的损害？ 1、赏由下起、罚由上起2、公私分明3、做成制度 你是否提拔真正有执行力的员工？ 1、一般考核2、焦点考核356提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导

10、 者？ 1、要把自己公司的经验技术做成知识管理和制度。2、每个人在交班的时候，要拿出备忘录交接知识经验。3、知识的传递是日常就要进行的：公司干部进行传递；公 司自己编课本；传递着和被传递者的绩效考核挂钩。 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的 机会？ 1、这是一个沟通问题的机会吗？2、这是一个教育学习的机会吗？3637在绩效考评的最后，以文字叙述：1.他必须改进的地方。2.他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。3.他应该再接受的教育与训练。4.他是否接受这个考评（如不接受，就立刻安排面谈。）6提高员工的能力和素质 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？387了解你自己 你是

11、否容忍与自己相左的观点？要真的在记；要把结果告诉人家。 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 一个人不要凶但是要威；一个人不要苛但是要严。你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 1、很差的员工就直接从岗位上拿下。2、针对这样的员工不再投资、教育，因为浪费。3、不再委派重要的任务和项目。4、让他待岗。39执行力不佳的 8个原因 企业是以盈利为目的401、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 415、缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。 42竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的源泉是历史。