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1、人力资源管理之员工关系管理主讲：杨刚祥 2009年6月 序：“以人为本”是人力资源工作谈得最多做得最少 的课题，如何以人为本许多企业知言而不知 行，纸上谈兵以人为本就是要懂得“员工关系管理”即只有企 业对人加以重视，并注重其过程管理。才能 真正发挥“人是第一资源”的功效。人力资源部门经历了从“人事（人治）到人力 资源（法治）的管理时期，进入市场经济后 ，人力资源管理又因受到市场营销等诸多因 素的影响发生了很大的变化，仅靠笼统的”选 用育留“方法已无法获得人力资源管理的竞争 优势，应注重细化管理，而在各细化环节中 ，员工关系管理（Employee Relationship Management，
2、 ERM）无疑是最重要的一环 lERM也经历了类似人力资源管理的 转变过程，它由起初的”劳资（行政 ）关系转化成现在的“员工（服务） 关系，人力资源工作者该改”权威管 理“为服务从政”。 l第一讲 员工关系管理包含的 要素及发展情况l第二讲 员工关系管理的相关 职能（一）基本管理第一讲 员工关系管理包含的要素 及发展情况l现代人力资源管理的发展状况 l员工关系管理的定义及目的l员工关系管理包含的要素l员工关系管理职能在人力资源部和公司的 定位l员工关系管理负责人的关键技能训练方法l员工关系管理中的角色分工第一节 现代人力资源管理的发展状况； 企业50-60年代以资金为重，70年代注 重技术开发
3、；（以物为本）80年代注重 业务战略，组织业务流程；90年代注重 信息技术；（以财为本，资本运营） 2000年开始注重人力资源。（以人为本 ）.组织健不健康，人事管理都是冰山下 的一角， 越相近的竞争对手间冰山上的 一角都相似。第二节 员工关系管理的定义及主要目 的 公司招到一个人，把他放到合适的位置上 ，有一个好的管理者员工会投入很多热情 ,给公司拉到客户，公司利润就会上升， ERM是企业通过与员工富有意义的交流 沟通，使企业理解并影响员工行为，最终 实现提高员工满意率、忠诚度、人才稳定 率等目的。客观的说员工关系管理以满足 员工和企业双方的需求，提高企业生产力 ，提升员工工作质量，并使劳资
4、双方彼此 取得经济效益为目的的一种管理过程。成功企业的共同特点； 共同的目标价值观。 员工之间相互合作 适宜的领导方式和辅导。 内部交流机制好，有公开讨论的气氛。 清晰的沟通。 解决冲突恰如其分的方式。 每个成员都作为有价值的人员被接受（ 问题员工） 理解个体需求和爱好（个性化管理） 对努力及其成果有平等 奖励（奖惩制 度）企业 成功要素金字塔 明确的发展战略；健全的管理体系 ，适用于企业的管理机制；建立健 全有效的企业文化。；系统的人才 吸引稳定计划，针对部门个体发展 方案；独特有效的激励措施第三节 员工关系管理包含的要 素 劳动关系管理（签合同，劳动纠纷 ） 法律问题及投诉 心理咨询及服务
5、 员工冲突管理沟通管理信息管理。 奖惩纪律处分管理 辞退裁员合并收购 员工晋升 轮换岗位。 工作扩大化，丰富化管理。第四节 员工关系管理职能在 人力资源部和公司的定位 大公司公司总部人力资源部单独有 一个人负责企业文化和员工关系管 理，小的公司是由行政部管吗？不 是，一个管人，一个管事，应由最 高管理层管第五节 员工关系管理负责人的关 键技能训练方法 HR的职能： 战略伙伴，变革先锋，基础管理，员工 的主心骨。这几个哪个难？ 员工关系管理人员工作： 1.劳动关系管理（合同。暂住证。） ； 2.组织员工活动；建立推广企业文化； 3.加强保证内外沟通渠道畅通； 4.及时处理员工申诉； 5.最大程度
6、解决员工关心的问题； 6提供有关公司福利法律心理等方面的咨 询服务。 7.及时处理各种意外事件； 8.激励惩罚； 9.所有离职手续，离职面谈。 10.员工关系培训，热点问题调研。 11.公司内部活动调研及员工满意度活动 组织。 12.员工关系诊断和企业管理审计。 HR个人品质要求： 精通业务，（人力资源战略） ， 懂 得公司的变革重组流程， 个人品质（诚信，远见，公正，热 忱，敏锐，乐观，保密） 第六节 员工关系管理中的角色分工 CEO（首席执行官） CFO （首席财务长官） CTO （首席技术长官） CIO （首席信息官 ） CPO首席人力资源长官 部门经理职责： 1.营造相互尊重信任的气氛
7、，维持健康劳 动关系。 2.坚持贯彻劳动合同中各项条款。 3.跟人力资源部门一起参与劳资谈判。 4.保证员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工了解公司大事。 人力资源部职责： 1.分析导致员工不满的深层原因， 2.对一线经理进行培训。帮助了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯 错误。 3.处理投诉，签劳动合同等。 4.向一线经理介绍沟通技巧，促进上 下沟通。第二讲 员工关系管理相关职能（一 ）基本管理 劳动关系管理 法律问题及投诉 员工活动和协调，员工信息 管理第一节 劳动关系管理 劳动者和所在单位在劳动过程中 中发生的关系（企业所有者，经 营者。普通职工，工会在生产经 营中责、权、利之间的关系
8、）包 括所有者和全体员工的关系；经 营管理者和普通职工的关系；经 营管理者和工人组织的关系（工 会）；工会与职工关系。劳动关系三要素： 内容：主客体双方依法享有的权 利承担的义务； 主体：劳动关系参与者（劳动者 工会组织） 客体：劳动关系包含的内容（规 定的时间，纪律，报酬等）劳动关系趋势 劳动关系趋势：（基本保障心 理契约） 我国劳动争议的特点：国企少于 私企，经济发达地区高于落后地 区；保护弱者个人胜算教大 根据马斯洛需求 生理需求。安 全需求。社会需求。受尊重的需 求（有归属感）。自我实现的需 求。 95年开始有争议案涉及10万人， 2000年60万。导致我国劳动关系 现状的原因，人们法
9、制观念强了 ，重视劳动法，个别企业不重视 劳动制度，缺乏专门人才，甚至 知法犯法，但不排除个别问题员 工钻企业空子。 劳动关系最难做的：家族制，民 营企业，（由小到大发展起来的 ）合资企业（中西文化冲突） 劳动关系处理“热炉原则”发现问 题及时解决 第二节 法律问题及投诉 负责员工关系的人：1.熟悉各项法 律制度2.处理员工个人问题（家庭 暴力等）3.员工违法，协助公安调 查4.意外事故处理的能力5.为员工 提供各种法律文件（结婚买房开介 绍信） 案例1.前台新工作提前30天提出 30天内了解新公司也要继续做好手头 工作新人来时工作交接（传帮带） 效果积极人力资源部也会积极配合，反 之消极对待
10、，公司不放人引起争端。 案例2.一IT企业进行一项目。为期两年 半。由一博士负责，另一猎头公司高薪 来挖人，公司找不到合适的人接替，项 目慢下来了。注重劳动合同的实效性， 招聘时要有后备人选接替。（你们都是 公司的储备人才）员工投诉 一般层级投诉（由低到高），高层 不了解情况，员工问题不能解决， 最后消极怠工，建议往外部投诉 人力资源部，以第三者角度看待 。第三讲 员工关系管理的相关职能（ 二）沟通与承诺管理n员工内部沟通管理n员工参与式管理n 第一节 内部沟通管理：n关于沟通有很多说法，一个浅显的说 法孩子说老师在幼儿园挖沟，家 长在家里挖，有一天沟挖通了手握住 了，这就叫沟通。员工与老板，
11、上下 级相关职能部门达成一致。n“喜欢重要还是在意重要”？沟通的漏斗n你心里想的100%n 嘴上说的80%n 别人听到的60%n 别人听懂的40%n 别人行动20%高效沟通的七个“C”：有七个以“C”打头的字plete（完整） n2.concise （简明扼要 ） keep it short and simple 英文kiss有亲吻的意思，它同样是沟通的原则 nconsiderate （体贴）把你的脚放到别人鞋里 n4.concrete 言之有物，对事不对人 n5.clarity 清晰，你以为别人能懂，其实不一定 ，如尽快答复，要多长时间 （老板想一个月内 ，员工想一天之内）n6.courte
12、sy 沟通有礼貌 （我们和亲人很随便，但 在工作中不行，某种程度上说老板与员工是相 互服务的关系，也像在演戏，有特定的角色）n7. correct正确的信息传达给员工内部沟通案例n内部沟通案例：摩托罗拉的胸牌，正面是 公司重要部门负责人的联系方式，反面有 一系列的问题：如你对公司热爱/满意吗 ？公司的总体目标你清楚吗？你对上个月 绩效满意吗？你对领导及个人职业生涯发 展满意吗？七天内你的主管表扬过你吗？ ，双方相互督促，如员工不满意公司，管 理层该反省，人资部可以拉出去拓展一下 ，增加团队凝聚力。如果没表扬过员工， 应适时正激励。n1.及时公布公司政策，通知n2.公司内部网管理（谁接单了，谁受
13、客户表扬了 ）n3.适时举办公司公开大会（公布销售情况，提高 士气）n4.办好内部期刊（写些普通员工的成长奋斗经历 ）n5.加强与员工家属的联系（家属开放日，让其看 看公司的工作环境等）n创意沟通第二节 员工参与式管理1.公司定目标时最好能把老员工请来组成一 组，听听他们的意见。2.设立员工意见信箱3.请员工参加质量控制小组4.组成员工俱乐部第四讲 员工关系管理的相关职能（ 三）纪律及冲突管理1.员工纪律管理：2. 员工冲突管理第一节员工纪律管理：处分前员工要有知情权（如9点开会晚了，应 事先知道）处分是要排除不可控制因素（手机铃响他人 发来，不可静音）纪律处分程序：1.设定公司目标2.建立规
14、章制度（手册）3.向员工说明规章制度。4.观察员工表现并反馈提醒。5.比较员工表现和制度差多了再处罚。6.处分完再返回教育。纪律处分方式：1.及时提醒，不能在绩效考核时再说。2.循序 渐进，让员工意识到自己所犯错误（这是不 恰当行为吗，该受处分吗？是否比口头/书面/ 停职警告更严重呢。3.建立惩罚纪律处分记 录。个别中层领导很怕给员工处分面对面谈话， 往往把责任推给别人（别怪我啊，我也不想 的。）会让员工更加反感。第二节 员工冲突管理： 范例：一男员工很不好意思想从女经理 那借一万元钱付房子首付，经理已想好 解决方案，可以从他的工资中扣除，只 是没说出来，无意中“哦”了一声，让男员 工感觉自尊
15、心受挫。 双方不愉快产生冲突。（有冲突，收入 地位上的差异，文化家庭背景受教育程 度差异，沟通漏斗） 范例2.公司几名骨干员工代表煽动 员工罢工，要涨工资，不能满足， 双方起冲突。 （提高待遇的几个条件：硬件有所 提高，取得新文凭，新职称：工作 中有突出贡献：物价上涨，员工工 资不能达到社会平均消费水准等） 冲突的五种方式（及处理方式）：1.暴力冲突点火就着 2.回避型 3.协作型 4.适应型，降低自己迁就别人 5.妥协型。 处理冲突的方式：1.职权控制法2.对 抗性方法（充分暴露问题）3.第三方 隔离经理作为冲突调停者的几种失败：情景剧两名业务员为谁拉的客户 吵不停，一个说自己辛苦了几个月签 下的客户被抢跑了；一个说自己半年 前就和这客户有联系了，去找经理评 理，经理听完面无表情说“说完了， 就这点鸡毛蒜皮的事也值得来找我， 想当年我当业务员的时候。分析：1.听完双方的陈述没词了，员 工会觉得你没威信。2.向二者之一表 示赞同，或双方各打50大板会引起双 方攻击你。3.声音大，关起门私人说 4.阻止双方宣泄，建议让其随意发泄 ，等冷静后再谈。5.缩小问题严重性 （员工相信你再小的问题都是大事） 6.转换话题谈自己的事，不能解决问
