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1、人力资源管理之员工关系管理主讲:杨刚祥 2009年6月 序:“以人为本”是人力资源工作谈得最多做得最少 的课题,如何以人为本许多企业知言而不知 行,纸上谈兵以人为本就是要懂得“员工关系管理”即只有企 业对人加以重视,并注重其过程管理。才能 真正发挥“人是第一资源”的功效。人力资源部门经历了从“人事(人治)到人力 资源(法治)的管理时期,进入市场经济后 ,人力资源管理又因受到市场营销等诸多因 素的影响发生了很大的变化,仅靠笼统的”选 用育留“方法已无法获得人力资源管理的竞争 优势,应注重细化管理,而在各细化环节中 ,员工关系管理(Employee Relationship Management,
2、 ERM)无疑是最重要的一环 lERM也经历了类似人力资源管理的 转变过程,它由起初的”劳资(行政 )关系转化成现在的“员工(服务) 关系,人力资源工作者该改”权威管 理“为服务从政”。 l第一讲 员工关系管理包含的 要素及发展情况l第二讲 员工关系管理的相关 职能(一)基本管理第一讲 员工关系管理包含的要素 及发展情况l现代人力资源管理的发展状况 l员工关系管理的定义及目的l员工关系管理包含的要素l员工关系管理职能在人力资源部和公司的 定位l员工关系管理负责人的关键技能训练方法l员工关系管理中的角色分工第一节 现代人力资源管理的发展状况; 企业50-60年代以资金为重,70年代注 重技术开发
3、;(以物为本)80年代注重 业务战略,组织业务流程;90年代注重 信息技术;(以财为本,资本运营) 2000年开始注重人力资源。(以人为本 ).组织健不健康,人事管理都是冰山下 的一角, 越相近的竞争对手间冰山上的 一角都相似。第二节 员工关系管理的定义及主要目 的 公司招到一个人,把他放到合适的位置上 ,有一个好的管理者员工会投入很多热情 ,给公司拉到客户,公司利润就会上升, ERM是企业通过与员工富有意义的交流 沟通,使企业理解并影响员工行为,最终 实现提高员工满意率、忠诚度、人才稳定 率等目的。客观的说员工关系管理以满足 员工和企业双方的需求,提高企业生产力 ,提升员工工作质量,并使劳资
4、双方彼此 取得经济效益为目的的一种管理过程。成功企业的共同特点; 共同的目标价值观。 员工之间相互合作 适宜的领导方式和辅导。 内部交流机制好,有公开讨论的气氛。 清晰的沟通。 解决冲突恰如其分的方式。 每个成员都作为有价值的人员被接受( 问题员工) 理解个体需求和爱好(个性化管理) 对努力及其成果有平等 奖励(奖惩制 度)企业 成功要素金字塔 明确的发展战略;健全的管理体系 ,适用于企业的管理机制;建立健 全有效的企业文化。;系统的人才 吸引稳定计划,针对部门个体发展 方案;独特有效的激励措施第三节 员工关系管理包含的要 素 劳动关系管理(签合同,劳动纠纷 ) 法律问题及投诉 心理咨询及服务
5、 员工冲突管理沟通管理信息管理。 奖惩纪律处分管理 辞退裁员合并收购 员工晋升 轮换岗位。 工作扩大化,丰富化管理。第四节 员工关系管理职能在 人力资源部和公司的定位 大公司公司总部人力资源部单独有 一个人负责企业文化和员工关系管 理,小的公司是由行政部管吗?不 是,一个管人,一个管事,应由最 高管理层管第五节 员工关系管理负责人的关 键技能训练方法 HR的职能: 战略伙伴,变革先锋,基础管理,员工 的主心骨。这几个哪个难? 员工关系管理人员工作: 1.劳动关系管理(合同。暂住证。) ; 2.组织员工活动;建立推广企业文化; 3.加强保证内外沟通渠道畅通; 4.及时处理员工申诉; 5.最大程度
6、解决员工关心的问题; 6提供有关公司福利法律心理等方面的咨 询服务。 7.及时处理各种意外事件; 8.激励惩罚; 9.所有离职手续,离职面谈。 10.员工关系培训,热点问题调研。 11.公司内部活动调研及员工满意度活动 组织。 12.员工关系诊断和企业管理审计。 HR个人品质要求: 精通业务,(人力资源战略) , 懂 得公司的变革重组流程, 个人品质(诚信,远见,公正,热 忱,敏锐,乐观,保密) 第六节 员工关系管理中的角色分工 CEO(首席执行官) CFO (首席财务长官) CTO (首席技术长官) CIO (首席信息官 ) CPO首席人力资源长官 部门经理职责: 1.营造相互尊重信任的气氛
7、,维持健康劳 动关系。 2.坚持贯彻劳动合同中各项条款。 3.跟人力资源部门一起参与劳资谈判。 4.保证员工与经理之间沟通渠道畅通,使 员工了解公司大事。 人力资源部职责: 1.分析导致员工不满的深层原因, 2.对一线经理进行培训。帮助了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯 错误。 3.处理投诉,签劳动合同等。 4.向一线经理介绍沟通技巧,促进上 下沟通。第二讲 员工关系管理相关职能(一 )基本管理 劳动关系管理 法律问题及投诉 员工活动和协调,员工信息 管理第一节 劳动关系管理 劳动者和所在单位在劳动过程中 中发生的关系(企业所有者,经 营者。普通职工,工会在生产经 营中责、权、利之间的关系
8、)包 括所有者和全体员工的关系;经 营管理者和普通职工的关系;经 营管理者和工人组织的关系(工 会);工会与职工关系。劳动关系三要素: 内容:主客体双方依法享有的权 利承担的义务; 主体:劳动关系参与者(劳动者 工会组织) 客体:劳动关系包含的内容(规 定的时间,纪律,报酬等)劳动关系趋势 劳动关系趋势:(基本保障心 理契约) 我国劳动争议的特点:国企少于 私企,经济发达地区高于落后地 区;保护弱者个人胜算教大 根据马斯洛需求 生理需求。安 全需求。社会需求。受尊重的需 求(有归属感)。自我实现的需 求。 95年开始有争议案涉及10万人, 2000年60万。导致我国劳动关系 现状的原因,人们法
9、制观念强了 ,重视劳动法,个别企业不重视 劳动制度,缺乏专门人才,甚至 知法犯法,但不排除个别问题员 工钻企业空子。 劳动关系最难做的:家族制,民 营企业,(由小到大发展起来的 )合资企业(中西文化冲突) 劳动关系处理“热炉原则”发现问 题及时解决 第二节 法律问题及投诉 负责员工关系的人:1.熟悉各项法 律制度2.处理员工个人问题(家庭 暴力等)3.员工违法,协助公安调 查4.意外事故处理的能力5.为员工 提供各种法律文件(结婚买房开介 绍信) 案例1.前台新工作提前30天提出 30天内了解新公司也要继续做好手头 工作新人来时工作交接(传帮带) 效果积极人力资源部也会积极配合,反 之消极对待
10、,公司不放人引起争端。 案例2.一IT企业进行一项目。为期两年 半。由一博士负责,另一猎头公司高薪 来挖人,公司找不到合适的人接替,项 目慢下来了。注重劳动合同的实效性, 招聘时要有后备人选接替。(你们都是 公司的储备人才)员工投诉 一般层级投诉(由低到高),高层 不了解情况,员工问题不能解决, 最后消极怠工,建议往外部投诉 人力资源部,以第三者角度看待 。第三讲 员工关系管理的相关职能( 二)沟通与承诺管理n员工内部沟通管理n员工参与式管理n 第一节 内部沟通管理:n关于沟通有很多说法,一个浅显的说 法孩子说老师在幼儿园挖沟,家 长在家里挖,有一天沟挖通了手握住 了,这就叫沟通。员工与老板,
11、上下 级相关职能部门达成一致。n“喜欢重要还是在意重要”?沟通的漏斗n你心里想的100%n 嘴上说的80%n 别人听到的60%n 别人听懂的40%n 别人行动20%高效沟通的七个“C”:有七个以“C”打头的字plete(完整) n2.concise (简明扼要 ) keep it short and simple 英文kiss有亲吻的意思,它同样是沟通的原则 nconsiderate (体贴)把你的脚放到别人鞋里 n4.concrete 言之有物,对事不对人 n5.clarity 清晰,你以为别人能懂,其实不一定 ,如尽快答复,要多长时间 (老板想一个月内 ,员工想一天之内)n6.courte
12、sy 沟通有礼貌 (我们和亲人很随便,但 在工作中不行,某种程度上说老板与员工是相 互服务的关系,也像在演戏,有特定的角色)n7. correct正确的信息传达给员工内部沟通案例n内部沟通案例:摩托罗拉的胸牌,正面是 公司重要部门负责人的联系方式,反面有 一系列的问题:如你对公司热爱/满意吗 ?公司的总体目标你清楚吗?你对上个月 绩效满意吗?你对领导及个人职业生涯发 展满意吗?七天内你的主管表扬过你吗? ,双方相互督促,如员工不满意公司,管 理层该反省,人资部可以拉出去拓展一下 ,增加团队凝聚力。如果没表扬过员工, 应适时正激励。n1.及时公布公司政策,通知n2.公司内部网管理(谁接单了,谁受
13、客户表扬了 )n3.适时举办公司公开大会(公布销售情况,提高 士气)n4.办好内部期刊(写些普通员工的成长奋斗经历 )n5.加强与员工家属的联系(家属开放日,让其看 看公司的工作环境等)n创意沟通第二节 员工参与式管理1.公司定目标时最好能把老员工请来组成一 组,听听他们的意见。2.设立员工意见信箱3.请员工参加质量控制小组4.组成员工俱乐部第四讲 员工关系管理的相关职能( 三)纪律及冲突管理1.员工纪律管理:2. 员工冲突管理第一节员工纪律管理:处分前员工要有知情权(如9点开会晚了,应 事先知道)处分是要排除不可控制因素(手机铃响他人 发来,不可静音)纪律处分程序:1.设定公司目标2.建立规
14、章制度(手册)3.向员工说明规章制度。4.观察员工表现并反馈提醒。5.比较员工表现和制度差多了再处罚。6.处分完再返回教育。纪律处分方式:1.及时提醒,不能在绩效考核时再说。2.循序 渐进,让员工意识到自己所犯错误(这是不 恰当行为吗,该受处分吗?是否比口头/书面/ 停职警告更严重呢。3.建立惩罚纪律处分记 录。个别中层领导很怕给员工处分面对面谈话, 往往把责任推给别人(别怪我啊,我也不想 的。)会让员工更加反感。第二节 员工冲突管理: 范例:一男员工很不好意思想从女经理 那借一万元钱付房子首付,经理已想好 解决方案,可以从他的工资中扣除,只 是没说出来,无意中“哦”了一声,让男员 工感觉自尊
15、心受挫。 双方不愉快产生冲突。(有冲突,收入 地位上的差异,文化家庭背景受教育程 度差异,沟通漏斗) 范例2.公司几名骨干员工代表煽动 员工罢工,要涨工资,不能满足, 双方起冲突。 (提高待遇的几个条件:硬件有所 提高,取得新文凭,新职称:工作 中有突出贡献:物价上涨,员工工 资不能达到社会平均消费水准等) 冲突的五种方式(及处理方式):1.暴力冲突点火就着 2.回避型 3.协作型 4.适应型,降低自己迁就别人 5.妥协型。 处理冲突的方式:1.职权控制法2.对 抗性方法(充分暴露问题)3.第三方 隔离经理作为冲突调停者的几种失败:情景剧两名业务员为谁拉的客户 吵不停,一个说自己辛苦了几个月签 下的客户被抢跑了;一个说自己半年 前就和这客户有联系了,去找经理评 理,经理听完面无表情说“说完了, 就这点鸡毛蒜皮的事也值得来找我, 想当年我当业务员的时候。分析:1.听完双方的陈述没词了,员 工会觉得你没威信。2.向二者之一表 示赞同,或双方各打50大板会引起双 方攻击你。3.声音大,关起门私人说 4.阻止双方宣泄,建议让其随意发泄 ,等冷静后再谈。5.缩小问题严重性 (员工相信你再小的问题都是大事) 6.转换话题谈自己的事,不能解决问