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1、TOCTOC管理管理- -制约理论制约理论TOCTOC是什么？是什么？ lTOC是Theory of Constraints的简称，中 文译为“约束理论”。美国生产及库存管 理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。 TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创 立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目 标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用 TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书 ，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。TOCTOC是怎样实际运作的是怎
2、样实际运作的？ lTOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和 现场作业管理方面的哲理：l把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料提 高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。l根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况 ，设定管理的控制点。l约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、 管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的 约束。l根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约 束修订，生成主生产计划（MPS）；MRPCRP也同步运 行。什么样的产业可以应用什么样的产业可以应用TOCTOC？ lTOC可以应用到任何行业，包括盈
3、利和非 盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括 航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺 织、电子、机械五金、食品等行业。TOC 也可应用于学校、医院、财团法人、政府 机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将 TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可 用于个人的决策与生涯规划上。TOCTOC的基本要点的基本要点TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发 来考虑和处理问题。 基本要点如下： 1.企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是 在当前和今后为企业获得更多的利润 2.一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 3.只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只 看局部。即找出妨碍实现系统目
4、标的约束条件，并对它进行消 除的系统改善方法三个衡量指标有效产出 、存货、营运费用有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用聚焦五步骤解决问题的步骤：l步骤一：找出系统的制约因素。l步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。l步骤三：其他的一切配合(迁就)上述决定。l步骤四：把制约因素松绑。l步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因 素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发 系统的制约因素。我们要的其实就是能回答下面三个问题的能力： “应该改变哪些事情?”、“要朝什么方向改变?”、“要如何改变 ?” 基本上，我们要的是经理人最基本的几项能力。冲突图冲突图冲突冲突鼓鼓-
5、-缓冲缓冲- -绳法绳法lTOC把主生产计划(MPS) 比喻成“鼓“，根据瓶颈资 源和能力约束资源(Capacity Constraint Resources ，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为 约束全局的“鼓点“，鼓点相当于指挥生产的节拍； l在所有瓶颈和总装工序前要保留物料 储备缓冲，以 保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必 须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序 的物料投放量。 l换句话说，头道工序和其它需要控 制的工作中心如 同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍 ，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件 下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒
6、排 计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序 的节拍组织生产。 定义和处理约束的决策方法定义和处理约束的决策方法 思维过程法因果关系法 (Effect cause Effect method)为了找出“要改变什么 (what to change)”？设定 一些尽可能少的假设，通过分析和考验，逐一排斥， 找出造成约束的根源原因(root case)，从而找出解 决要害问题的有效方法。驱散迷雾法用来处理“改变的方向(what to change to)”问题 ，该方法发展了JIT对消除无效劳动和浪费的“刨根 问底”思想，并提出了一些指导性的规则。 苏格拉底法老师只提问题，不给答案，在找出核心问
7、题之后，发 动群众对如何解决核心问题献计献策，使献计的人感 到问题是由于他提出了办法才得以解决，因而产生一 种“参与感”，更主动地投入改革活动。这种方法发 展了JIT的“全员参与”的精神。五个思考的程序五个思考的程序一、 现状图：从许多负面的现象或问题当中找出核 心问题。 二、 冲突图：挑战冲突发生时背后思考的假设，激 发出双赢的解决方案。 三、 未来图：验证一个解决方案一旦实施是否可获 得预期的好结果。 四、 必要图：如果克服可能会面对的障碍，就可按 部就班地达成最终目标（变不可能为可能）。 五、 转变图：列出一个提出构想者要采取行动的详 细计划。如何管理如何管理“改变改变”l要改善什么l要
8、改善成什么样子l如何有效地、一步步的 执行这些改善P & Q P & Q 练练 习习PQ售价每件￥90 市场需求每周100件售价每件￥100 市场需求每周50件D 每件15分D 每件5分C 每件10分A 每件15分C 每件5分B 每件15分B 每件15分A 每件10分外来零件 每件￥5原料1 每件￥20原料2 每件￥20原料3 每件￥20可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000A A、B B、C C、D D各可以各可以是一个部门，一台是一个部门，一台设备，或者一个人设备，或者一个人PQ售价每件￥90 市场需求每周100件售价每件￥10
9、0 市场需求每周50件D 每件15分D 每件5分C 每件10分A 每件15分C 每件5分B 每件15分B 每件15分A 每件10分外来零件 每件￥5原料1 每件￥20原料2 每件￥20原料3 每件￥20可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000一星期最多可赚多少钱？一星期最多可赚多少钱？QQ的有效产出的有效产出=50=50件件*(100-20-20)*(100-20-20)=3000 =3000 P P的有效产出的有效产出=100=100件件*(90-5-20-20)*(90-5-20-20)=4500 =4500 总有效产出总有效产出
10、 7500 7500 营运费用营运费用 6000 6000 净利净利 1500 1500每周你真的能赚到￥每周你真的能赚到￥15001500吗？吗？可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000部门部门 工作量工作量C C 100100件件*(10+5*(10+5分分)P P +50 +50件件*5*5分分QQ=1750 =1750分分 A 100A 100件件*15*15分分 +50 +50件件*10*10分分=2000=2000分分D D
11、 100100件件*15*15分分+50 +50件件*5*5分分 =1750 =1750分分B B 100100件件*15*15分分+50 +50件件*30*30分分=3000=3000分分PQ售价每件￥90 市场需求每周100件售价每件￥100 市场需求每周50件D 每件15分D 每件5分C 每件10分A 每件15分C 每件5分B 每件15分B 每件15分A 每件10分外来零件 每件￥5原料1 每件￥20原料2 每件￥20原料3 每件￥20瓶颈瓶颈可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000P P和和QQ之间，我们应优先处理何者？之间，
12、我们应优先处理何者？P Q P Q 售价售价 ￥90 90 ￥100100原料原料 ￥45 45 ￥4040工时工时 60 60分分 50 50分分PQ售价每件￥90 市场需求每周100件售价每件￥100 市场需求每周50件D 每件15分D 每件5分C 每件10分A 每件15分C 每件5分B 每件15分B 每件15分A 每件10分外来零件 每件￥5原料1 每件￥20原料2 每件￥20原料3 每件￥20可用之资源 A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟营运费用每周 ￥6000尽量利用尽量利用B B，并优先处理并优先处理QQQQ的有效产出的有效产出=50=50件件*(10
13、0-20-20)*(100-20-20)=3000 =3000 B B需时需时50*3050*30分分=1500=1500分分 P P的有效产出的有效产出= =N N件件*(90-5-20-20)*(90-5-20-20)=2700 =2700 N=BN=B剩余剩余900/15900/15分分=60=60 亏 啦PQ售价每件￥90 市场需求每周100件售价每件￥100 市场需求每周50件D 每件15分D 每件5分C 每件10分A 每件15分C 每件5分B 每件15分B 每件15分A 每件10分外来零件 每件￥5原料1 每件￥20原料2 每件￥20原料3 每件￥20总有效产出总有效产出 5700 5700 营运费用营运费用 6000 6000
