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1、生产计划与物料控制 (PMC)生产管理专家:田开军IEMA国际企业管理协会讲师简介国内生产管理专家国内著名培训师历任阿迪达斯和日本马自达OEM企业生产经 理、生产部长、首席运营官。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现 场指导、有问必答 ；实用与有趣浑然天成！课程目标1建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系 2掌握生产计划编制及生产排程的具体方法。 3掌握测算实际产能的方法。 4提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费。 5掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。 6掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧。 7掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法 。 8有效降低库存量提高存货周转率加速资
2、金周转。 课程提纲一、生产计划物料控制概述 二、如何编制生产计划 三、生产排程 四、如何测算实际产能 五、滚动排程要领与演练 六、解决生产排程的几个问题 七、生产进度异常的因应对策 八、生产线平衡技巧与改善 九、缩短交货周期确保准时交货十、物料计划与存量管制 十一、建立快速反应库存控制 体系 十二、仓储管理与物料控制 十三、供应链管理与物料控制 十四、降低库存加速资金周转 一、一、生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征 项目特征 1标准化较困难 2生产计划方式紧急订单多 交期短 计划变更频繁 生产切换次数多一、一、生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征项目特征 3生产管制方 式作业
3、指示方式为略图、样品 、口头指示以分散式调配工作产能负荷调整困难进度较难掌握协调工作量大，难同步一、一、生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征项目特征 4生产现场在制品堆放数量较大生产线时 常处在不平衡状态按时达成率高于生产综合效率检验人员较多忙于交货，忽略其它一、一、生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征项目特征 5异常管理 方式品质异常难于解决设备需要零故障停工待料现象严重外协管理难异常重复发生一、一、生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征 项目特征6设备使用以泛用设备为 主7人员调配以多能工为主一、一、生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策要项生产分析管理对
4、策 订货 生产形态产品品种数量分析转化为计 划式管理二分法分析生产变 更方式变更次数分析 变更时间 分析实施小批量生产快速换模弹性生产线一、一、生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策 要项生产分析管理对策多种少量生产产品ABC分析机能布置模组化分析多能工培训零组件共用分析成立机动小组交期管理生产周期分析产品工序法前置时间分析加班、技援自制外包分析外包方式一、一、生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策 要项生产分析管理对策产销配合方式产能负荷分析 订期分析固定排程平准化定期销售协调事务管理订单出货流程分 析 表单流程分析订单合并表单简化电脑化二、二、如何编制生产计划订单销
5、售预测产品设计图销售计划 存量 生产计划交期数量人机负荷产能负荷调整日程编订进度跟催1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)基准日程生产排程常见的月生产日程表序号品名批号批量累计完成量未完成量计划量交期生产排程常见的月生产进度计划 品 名数量1 23 4567891 01 11 21 31 41 51 61 71 81 92 03 1 J4806000D6735300A3854700B4583000C5501800生产排程常见的月生产进度安排生产排程常见的周制造进度表机种品名车间人-时计划量一二三
6、四五六日备注产能实绩量生产排程常见的周制造进度表批号客户型号批量 日期比较日一二三四五六生产排程常见的日工作安排二、二、如何编制生产计划计划排程的五大要素 量产能时间物料工艺二、二、如何编制生产计划生产计划的时间跨度短期计划中期计划长期计划二、二、如何编制生产计划生产计划需具备的特点 精确性稳定性连续性可行性弹性二、二、如何编制生产计划生产计划排程的优先五原则 交期先后原则生产周期长短原则客户分类原则产能平衡原则工艺流程原则PMC的工作职责1、确定生产产品、数量、交期2、进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备3、安排生产计划及进度4、确实掌握生产所需之各种物料供应状况5、分派与协调工作6、掌
7、握实际生产情况，协调处理问题7、负责有关出货之各项联络工作8、定期参与产销协调会，召开生产会议9、分析、检讨生产绩效，核对与记录报表10、参与其它有关的生产活动、检讨会等目标计算 公式数据 来源目标 值实际 值差异措施效率质量成本交期安全士气PMC的工作目标三、三、生产排程面向库存计划总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位) -总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目 -使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单主要概念总体计划过程预测未来 需求制定生产及 人力计划实行计划生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维
8、持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用) -生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货 -生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用）4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准 -雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化计划战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求
9、变动的战略总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种面向库存计划聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用加班/休息 时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.52倍) -休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本 -包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 -迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用 -完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素
10、决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用面向库存计划图示法总体计划方法-图示法-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点) -也称执行错误法,方案评价法某公司为适应今后6个月的需求,要制定总体计划,每天工作8小时,公司政策禁止加班 1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留 安全库存.月需求预测量1 2 3 4 5 6生产所需量工作日数累计生产所需量累计工作日数合计6,600 5,900 5,500 4,800 5,400 5,8006,100 5,900 5,500 4,
11、800 5,400 6,3006,100 12,000 17,500 22,300 27,700 34,00034,00034,00022 19 22 20 22 2022 41 63 83 105 125125为制定其它的计划所需的有关费用资料如下: 制造费用(劳务费除外)=5,000元/单位 迟供货费用=100元/单位*月 招聘费用=30,000元/人 正常工资=1,000元/小时 库存维持费用=50元/单位*月OEM费用=1,500元/单位(定制支付费用6500-5000) 解雇费用=50,000元/人 单位所需作业时间=1小时/单位面向库存计划总体计划方法-图示法该公司开发出如下3种方
12、案进行评价变更雇佣水平,每月按需求量生产方案1生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平 需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案2生产率维持满足4月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平 且追加所需量给定制OEM厂家方案3面向库存计划总体计划方法-图示法方案1的总体计划费用月项目1)生产量(所需生产量) 2)所需作业时间(1)*1小时)3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时) 4)必要的雇佣水平(2)/3) 5)招聘人员 6)解雇人员 7)招聘费用(5)*30,000) 8)解雇费用(6)*50,00) 9)正常工资(2)*1,000) 10)总费用(7)+8)+9)16,100
13、 6,10017635 0 0 0 0 6,100 6,10035,500 5,50017632 0 7 0 350 5,500 5,85055,400 5,40017631 1 0 30 0 5,400 5,430合计34,000420 450 34,000 34,87025,900 5,90015239 4 0 120 0 5,900 6,02044,800 4,80016030 0 2 0 100 4,800 4,90066,300 6,30016040 9 0 270 0 6,300 6,570(金额单位:千元)面向库存计划总体计划方法-图示法方案2的总体计划费用月项目1)累积生产所需
14、量 2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时) 4)月间作业时间(2)*3) 5)月间生产量(4)/1小时) 6)累积生产量 7)库存量(6)-1) 8)迟供货量(负库存1)-6) 9)库存维持费(7)*50) 10)迟供货费(8*100) 11)正常工资(4)*1,000) 12)解雇费用 13)总费用(9)+10)+11)+12)16,100 341765,984 5,984 5,984 0 116 0 11.6 5,984 50 6,045.6317,500 341765,984 5,984 17,136 0 364 0 36.4 5,984 0 6,020.4527,70
15、0 341765,984 5,984 28,560 860 0 43 0 5,984 0 6,027合计34,00056.8 132.8 34,000 50 34,239.6212,000 341525,168 5,168 11,152 0 848 0 84.8 5,168 0 5,252.8422,300 341605,440 5,440 22,576 276 0 13.8 0 5,440 0 5,453.8634,000 341605,440 5,440 34,000 0 0 0 0 5,440 0 5,440(金额单位:千元)现雇佣人员从35人减为34人,所以1月初应解雇1名雇佣水平=(
16、总数量*件作业时间)/(作业日*日工作时间)面向库存计划总体计划方法-图示法方案3的总体计划费用月项目1)月生产量(所需生产量) 2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时) 4)月间作业时间(2)*3) 5)月间生产量(4)/1) 6)定制OEM(1)-5) 7)定制OEM费用(6)*1,500) 8)正常工资(4)*1,000) 9)解雇费用 10)总费用(7)+8)+9)16,100 301765,280 5,280 820 1,230 5,280 250 6,76035,500 301765,280 5,280 220 330 5,280 0 5,61055,400 301765,280 5,280 120 180 5,280 0 5,460合计30,000 4,000 6,000 30,000 250 36,25025,900 301524,560 4,560 1,340 2,010 4,560 0 6,57044,800 301604,800 4,800
