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1、张晓彤 打造企业核心人才力人才的选育用留（1天精华版）张晓彤: 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨 询师 琢磨新话题： 1，80后90后员工 的“管”和“理 ” 2，心理解压中的 “压”和“力”“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合 适 80后员工成为公司主力军了 90年出生的员工 在工厂也快占主体了内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看 人不走 眼- 选才篇员工培 训- 育才篇绩效考 核与绩 效管理 -用才篇 其实激 励并不 难 留才篇“我”在人力资源管理中的角色 总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么模
2、块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量CEO 意识到了 人力资源管理的 重要性，于是在 某次管理层会议 上下达命令：请 人力资源部门制 定一套完整的体 系，并培训员工 ，且督促执行这样的场景 熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深 得CEO赏识CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来毫无激情回 应，谁都没兴趣老板：这人力资源部是怎么搞的！中层经理：你们 人力资源部是怎么搞的HR 人力资源部冤枉啊！哪里出了错？
3、 CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是 在某次管理层会议上下达命令：请人力资源 部门制定一套完整的体系，培训员工，且督 促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套 非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏 识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣 布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们 人力资源部是怎么搞的！ 人力资源部门最多只能 担当“最佳男/女配角”“幕 后英雄” 它做的一切体系都是公 司战略高度的，而不是 自己部门的 公司老大和中层经理就 是首席的人力资源管理 者啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作
4、达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合 适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东回顾： 模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？小案例分享：老大的意识真正的共赢：各进所能，分工合作成败的关键：“中间”力量模块二选材篇-选才？选材？如何看人不走眼1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？不是战场，胜似战场超有个性的大学生求职简历封面 提起招聘与
5、选材，我们的表情-您有没有刻意夸大企业？ 你有没有对一些人/事的偏见 您有没有在试图寻找“超人 ” 你有没有忽略应届生的情商 和逆商 你有没有“俄罗斯套娃”现 象1，我在选材方面有哪些误区？David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父， 1948年创办奥美广告公司， 1999年88岁去世 如果我们每个人都 雇用那些比我们矮 小的人，那么我们 就会变成一家侏儒 公司。 但是如果我们每个 人都雇用那些比我 们高大的人，那么 我们就会变成一家 巨人公司候选人能否在您公司胜任某职位？ “1+4模式” “1”1个适用 于您公司所 有职位的通 用的素质2，如何确定岗位胜任素质？ “4”4个适用于您目
6、前所招职位的特定的素质 “1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质您公司的门槛？诺基亚 公司的例子简单的工作分析 -他上班后要做什么提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 “4”4个适用于您目前所招职位的特定的素质智商IQ (Intelligence Quotient）情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient) )适应能力 心理调适能力 抗压能力张杰，张杰，Jason Jason STARSTAR行为面试方法行为面试方法: : 多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标 /任务 Target
7、/Task 行动 Action结果 Result情景 Situation3，面试中我怎么问话？可视性的,外表的：55% （非语言的）语调 38%语言（即内容） 7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？ 说出的话（内容）7% -STAR行为面试 声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来是做这事的料技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质5， 我怎样综合评估候选人？回顾：模块二选材篇1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？
8、 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？ 宴子使楚： 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)， 叶徒相似，其实味不同。所以然者和？ 水土异也模块三育才篇-“我要培训”和“要我培训”1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 课后阅读：“鹰的培训课程”-谁是 员工的最佳“教练”培训是否可以给企业带来竞争优势？ 员工的能力：会不会用会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用允不允许用育才的成败关键： 一个中心 -培训究竟对 谁好处更大
9、些 ？一个中心一个中心 两个基本点两个基本点员工！员工！ 育才的成败关键： 第一个基本点培训需求分析 第二个基本点培训效果的追踪一个中心一个中心 两个基本点两个基本点分析目的具体方法组织 分析决定组织中 哪里需要培 训考察组织长期短期目标及经营 计划，判定知识和技术需求； 制定总体人力资源计划及培训 整体规划 任务 分析决定培训内 容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训 人员 分析决定谁该接 受培训和需 要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的 原因,收集和分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点 -培训需求分析第二个基本点-培训效果
10、评估唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的 改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训课后阅读：“鹰的培训课程” -谁是员
11、工的最佳“教练”模块四用才篇：绩效考核用才之本1. 案例：哪里出了错 2. 如何避免考核中的“茫然” 3. 如何避免考核中的“盲目” 4. 如何避免考核中的“瞎忙” 5. 如何设立SMART目标 6. 直线上司的五个角色 7. 评估的常见误区及避免方法 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜 蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛 ，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过
12、完一个季度，黑熊就公布每 只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量 最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只 是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采 回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比 赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每 只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每 天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张 榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜 总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到 不同程度的奖励请您来“对号入座” 黑熊 1 2 3
13、 4 5 棕熊 1 2 3 4 5绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系 统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且 过于单一 看重结果 采用最合适的考核 系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工 ，和团队的总业绩茫 盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人 的目标企业的战略目标企业的目标自 上 而 下 层 层 落 实如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things正确地做事 Do the thingsright问题行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做
14、阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈 无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无反应 =？ 不做+无反应 =？人的行为取决于:行为发生时出现在他们 身上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）问题行为标准 不
15、知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈 无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心 绩效考核究 竟 对谁好处更 大 一些？ 两个基本点 第一个基本点“人”对系统的支持 第二个基本点评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点员工！圈里的两个圆一样大吗？张杰，张杰，Jason Jason 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备 的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望 ，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一 位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出 ，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望 ，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能 看见女人的臀部“轰”！Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的绩效目标设定的要求：SMART （高明)直线经
