薪酬及人事考核制度

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2、是人事制度中最重要的部分之一; 人事制度是丰田经营系统的重要支柱; 考核工作非常困难,责任心很强。丰田的基本经营理念以更低廉的价格为更多的人提供更好的汽车，为 社会做贡献的同时，力求维护、提高员工的生 活水平。精益经营系统向社会提供更好更便宜的产品。 准时化（JUST IN TIME）； 自动化（JIDOKA）； 支撑TPS的与人事管理相关的因素； 设计、调整符合市场需求的 生产工艺、生产计划，灵活 安排与之适应的劳动力； 制定作业标准，并使作业标 准不断完善 作业人员的配置丰田生产方式TPS要用人去实践 员工的参与和合作不可欠缺 现场和人事部门的协调必不可少企业发展和员工自身的成长 为了贯彻

3、精益生产方式 经过严格审查录用所需要最低限度的工作人 员 灵活安排与生产需要想适应的劳动力（培养 多能工）； 改善活动（标准作业、QC、活动小组、创意 工夫、原价低减 建立公司与工会、员工之间的相互信任关系 。互通信息、互相理解交流方式 对话：公司和工会，上级和下属 公司内部刊物、公司的通知、信息； 上级和部下的会面制度 职工的健康管理和安全的工作环境； 确保公正（工资体系）和考核（反应在工资 和奖金上。人事管理制度考核与评价考核是相对的不是绝对的； 考核的目的（一） 通过考核评价上 司和部下平时注 意观察，把握部 下的能力和工作 成果业绩，明确 指导，达到培养 人才的目的。（二） 通过考核评

4、价使 能力强、业绩好 的员工和能力差 业绩小的员工， 收入待遇不同， 激发员工的干劲 调动员工的积极 性。（三） 通过考核评价使 员工能够认识到 自身的差距，向 能力强、业绩大 的员工学习，奋 起直追，不断提 高自身的能力。（四） 通过考核评价促 进上下级之间的 交流（上级要注 意观察部下，把 握部下的能力， 成果业绩事实， 部下也要把自己 的目标及推进状 况、问题点、改 善措施等向上级 汇报。（五） 通过考核评价， 创造一种人事竞 争机制，鼓励能 力向上，鼓励努 力工作，调动广 大员工的积极性 促进公司发展， 改善员工的工作 条件和环境，提 高员工的生活水 平。公平、公正的人事考核原则实施方

5、法（人评价人是最困难的事情） 首先对考核者进行培训，提高考核者的能力和素质水平； 通过培训和沟通使员工对考核有正确认识； 复数以上评价 对任何一个人的考核评价，都要经过复数（两人以上），以上，不能 由一人评价。 要经过两次考核（一次是直接上司评价，一次是上司的上司评价； 要经过调整会议做出最后的决定； 上级可以否决下级，下级不能否决上级。精益体系人事考核的种类（一）职能能力考核 考核属下的保有能力 （实际具备的能力）； 每年一次; 考核期间112月; 考核时间为一月; 考核结果反应到来年的 工资中(二)期间考核 考核属下的期间业绩; 此考核只与考核期间有关 只考虑期间的业绩; 每年两次:上半年

6、7月, 下半年12月; 考核的结果反应在上半年 和下半年的奖金中职层工资制级别 号序号级别 名称职别 名称20职别 名称 级别 名称 年限部长极（主查）30部长极（主查）次长级 （主查）40次长级 （主查）年课长级 （主担）技能管理职50技能管理职课长级 （主担） 年工长级技能指导职 极60事技指导职 极系长级 年组长级技能指导职 级70事技指导职 极 年班长级技能一般职级80A事技一般职级线长级技能一般职级80B事技一般职级技能一般职级80C事技一般职级技能一般职级80D事技一般职级技能系事技系年职层工资制说明职层不是职务； 甚至不必等职务空缺； 升职只与个人能力有关； 在职年限与职务有关系

7、； 工资与岗位无关； 工资与绩效无关； 工资和奖金的作用是不同的现在工资机制的问题点岗位实际上不是个人行为; 按照岗位发放工资实际上是不公平的; 人只应该对自己可以负责的事情负责; 准时化生产不能够多制造产品; 处罚错误实际上在激励什么? 对正确的精益环境下工资机制的思考人只应该对自己的能力负责职层工资制只与能力相关; 按照响应的工作年限晋升以确保技能; 逐极晋升以确保人员(员工)稳定; 限时间晋升以确保大家的努力度; 指定相关的培训机制是保证大家能够晋升的重要 前提条件评价责任者(现场技能系)被考核者一次考核者二次考核者确认者技能一般职4极(80D)组长工长课长 (含副职)技能一般职3极(8

8、0C)组长工长课长 (含副职)技能一般职2极(80B)组长工长课长 (含副职)技能一般职1极(80A)组长工长课长 (含副职)技能指导职 (70)(组长 )工长课长 (含副职)部长(含副职)技能管理职(60)(工长)课长 (含副职)部长(含副职)总经 理(含副职)主担当员(课长 )部长(含副职)总经 理(含副职)总经 理(含副职)评价责任着者(事务技术系)被考核者一次考核者二次考核者确认者事技一般职4极(80D)系长课长 (含副职)副总经 理事技一般职3极(80C)系长课长 (含副职)副总经 理事技一般职2极(80B)系长课长 (含副职)副总经 理事技一般职1极(80A)系长课长 (含副职)副

9、总经 理事技指导职 (70)课长 (含副职)部长(含副职)副总经 理事技管理职(60)(系长)课长 (含副职)部长(含副职)副总经 理主担当员(课长 )部长(含副职)副总经 理总经 理(含副职)进行考核的标准(职能能力)职能能力考核基础能力必要 条件职能能力必要 条件纪律性协调性人格性完成工作的能力企画力,创造力 必要条件因工作不同而分为事技系和技能系期间考核的标准期间考核的必要条件(一)工作业绩 工作成果 工作量 工作难易程度 工作的熟练度 指导力(限于有职务 者)(二)工作态度 工作努力的程度 工作的积极性 工作的态度考核级别分布状况3 分 2 分4 分1 分5 分人员符合正态分布50%2

10、0%20% 5%5%考核必须严格遵照 比例进行,否则评价 无效.评价绝对不能平均 主义,必须要找出人 与人之间的差距,细 心观察人和人绝对 不同考核的得分总分不能超过; 没有半分,四舍五入; 二次考核可以否定一次得分;(上级可以否决下级的 意见; 各级评价者签字确认; 结果交给人事课存档备查; 作好评价后的思想工作考核升职的条件连续两年职能能力评价5分; 符合最短在职年限; 部门申请,总经理批准。805060702年2年3年4年降职标准原则上职务只升不降； 连续两年被评价为例外可能降级； 例外在评价中没有比例； 不是末尾淘汰的办法； 一分在此职层中虽然最差但仍然够格。考核时应注意的事项绝对不可

11、以评价错误； 不能因为一点好，其他就都好； 不能够因为一点坏，其他就都坏； 不能以个人的感情出发，喜欢的就放松，不喜欢 的就严格； 不能总受过去的成功或失败的影响； 不能与自己比较，自己擅长的部分就严格，不擅 长的部分就放松。考核的结果的活用评价人是最难的，所以结果是效果最大化； 晋升、调动、加薪、奖励、下岗、降职 支援、等期间考核资料说明项目说明内容备注1、评价依据依考核要件为依据考核要件附后2、考核期间年 月 日 年 月 日3、评价说明用同一个要件，各职层分别考核4、要件说明横向第一行为考核项目及系数 纵向第一列为评分标准 横纵交叉处为考核基准 5、操作说明系数X得分为该项 目的得分一般职

12、无指导力考核6、考核要求 比例分布人数乘以比例等于最终人数级别比例1分5%：2分 20%；3分50%；4分20%；5分5%总得分不能突破 比例必须严格执行 7、考勤处理计算出勤率=（制度出勤日-缺勤日）/制度出勤日缺勤和出勤贡献不同 缺勤的工作是别人完成 的 8、考核表将评价结果填入考勤表期间考核要件评价 基准工作成果 系数0、2工作量 系数：0、2工作难易度 系数：0、2工作熟练度 系数：0、2指导力有职务 者 系数：0、2对工作的努力 系数0、1工作态度 系数0、11极 1分对已指示的工 作不做、做不了 、完全没有成果拒绝被指示的 工作或有怠工 行为担当专业 性低 极为简单 的工 作对工作

13、理解的 非常慢身为有职务 的管 理者有不适当的 行为对自己负责 的 工作存在的问 题缺乏改善有违反公司规 定的行为2极 2分对指示的工作 一部分作不了成 果很小被指示的工作 做了但不主动 配合开展其他 工作担任专业 化难 易度比较简单 的工作对工作的理解 不充分对部下的指导称 不上是有效的指 导对自己负责 的 工作存在的问 题改善不够在工作中有私 语离岗等影响 他人的行为3极 3分4极 4分指示的工作差不 多都作了，成果 较多，误差教 少对其他工作能 够积 极配合且 工作量较大担当专业 性难 易度较高的工 作可以理解担当 工作可以把握部下的 动向有指导热 情 但指导的仍不充 分对自己负责 的

14、工作存在的问 题通过改善稍 有成果没有私语等行 为、能集中精 力工作。5极 5分指示的工作肯定 能完成有出众的 成果没有错误对其他工作能 够积 极配合且 有出众的工作 量担当他人不能 代替的专业 性 难度高的工作对担当的工作 的理解比别人 透彻对属下的指导有 具体的成果对自己负责 的 工作存在的问 题通过改善成 果显著出勤率高。没 有迟到早退等 、是别人学习 的榜样。工作业绩工作态度不属于1、2、4、5极者期间考核表职能 资格职 工 编 号姓 名工 作 成 果工 作 量工 作 难 易 度工 作 熟 练 度指 导 力其 他工 作 努 力 度工 作 态 度1次 考 核2次 考 核最 终 得 分年 龄调 动 情 况出 勤 日 数工 作 日 数出 勤 率其 他 情 况被考核者工作成果工作态度考核备 注参考资料能力考核说明项目说明内容备注1、评价依据以考核要件为依据附考核要件2、考核期间年 月 日 年 月 日3、评价说