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1、 组织工作的基本原理1、目标统一性组织结构设计必须有利于组织目标的实现。组织中的每一单元都应该与既定的组织目标 相联系，否则便没有存在的意义。因此要求组织设计要以事为中心，不要因人设职。2、分工协调分工不仅可以取得工作效率，还可以提高专业化水平。有分工就必须有协调。组织结构 设计如果能反映出合理的分工和协调关系，其管理就越有效。3、管理宽度主管人员直接指挥其下属的人数是有限的，因此就产生了管理层次。每一主管人员的管 理宽度应该是多少？需要视具体的情况合理科学地确定。4、权责一致职权和责任必须相等，即“封闭原理”的体现。5、统一指挥组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，使组织最高管
2、理部门的决策 得以贯彻执行。6、集权与分权相结合为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。高度集权型和高度分权 型的领导方式都有弊端。7、精干高效在保证组织目标实现的前提下，力求减少管理层次，精简机构，用发挥各方面的积极性 的方法来提高效率。8、稳定性与适应性相结合 组织结构及其形式既要有相对的稳定性，又必须根据内外环境的变化做出相应的调整。9、均衡性同一级机构，人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不要发生畸高畸低的 现象。练习题：请给一个小型加油站设计组织结构图。 （3.03.0）团队 一种特殊类型的群体（相互作用和依赖的、具有相对稳定关系和共同目标的人 群），是由具
3、有相互补充的技能的人们组成，成员们彼此承诺为共同负有责任的绩效目标 而努力。特征（与群体相比）：1、绩效不仅取决于成员的个人努力，更产生集体工作结果；2、工作结果的责任是共同的责任，全体成员对之负责；3、不仅具有共同目标，而且要对这个目标作出承诺；4、成员们的技能是互补的，相互配合。显然，团队比之群体是具有更强的凝聚力，更高的生产效率和更重的责任心的一种组织 形式。类型（按团队存在的目的和形态分）：（1）问题解决型；（2）自我管理型；（3）跨职能型团队。委员会委员会（组织整合的形式）（组织整合的形式）“委”是指受到某项委托，“员”是指组成某种机构的成员。委员会 由受到委托的代表们所组成的某种决
4、策或参谋机构，就叫做委员会。委员会里，各位委 员都享有同等的发言权和表决权。不仅委员会的构成要代表有关各方的利益，而且其所做 出的决定都应充分反映委员们的看法和意志。运用委员会的理由1、综合各种意见，提供决策的准确性；（集思广益）2、协调各种职能，加强部门间的合作；（协调合作）3、集体讨论，避免集权，完善决策质量；（集体判断）4、组织参与管理，调动执行者的积极性。（参与管理）5、加强沟通联络，充分传递信息；（信息共享）6、决定将代表各方利益，（利益结合）7、有利于主管人员的成长（相互学习）委员会的局限性1、成本较高（费用、时间、精力的耗费）；2、决策折衷（当分歧较大时，往往相互折衷，皆大欢喜）
5、；3、优柔寡断（有时分歧较大时，往往议而不决）；4、权责分离（全体负责即无人负责；决定者不是执行者）；5、一言堂（主持人凭借权威，将自己意志强加于人）。提高委员会工作效率的途径：1、权限明确（决策还是咨询？议题要透明）；2、规模适当（过少没有代表性，过多成本太高）；3、人选合适（与议题相关的人员，能力、职位相近）；4、议题得当（议题必须适于讨论，不能含糊）；5、重视主席的作用（委员会主席是关键，需谨慎选择）；6、审核决议（应将决议公布，以供修改或补充）。案例分析： Z公司的组织变革Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。近年来，由于外部环境变化较大，市场竞争日趋激烈，企 业经营状况日趋恶化，至1
6、994年底企业出现经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证 、多方咨询的基础上，对企业经营症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析， 发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指 标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传 统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以 得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其经营积极性的发挥。认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组 合的变革设想，并加以实施。1通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新
7、整合与裂变，将有发展前景、产 品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原 有的企业部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员 ，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集 团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。2重新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市 场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点 是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。3企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级
8、法人，下属 各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统 一管理，集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一级机构，但通过总部对下属单位直线管理 ，使下属单位基本发挥事业部功能。4集团公司总作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、 总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平式双层结构第二层的是各 工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减 少非生产性人员，以提高劳动生产率。5在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡
9、机制和法人治理结 构以及上述企业组织的重新整合，形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底，新组 建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多，原有企业亏损额有所减少，两者相抵后企业 仍略有盈余。与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3提高到65，大大 提高该企业产品的市场竞争力。为了充分调动企业职工积极性，在整合正式组织结构的同时，该企业还善于通过企业 文化的培育，树立与市场经济相适应的企业精神，以此来凝聚职工，激发广大职工生产经 营积极性，充分发挥非正式组织的整合作用，提出了“今天不努力找市场，明天就到市场 找工作”的口号，以此鞭策、激励职工奋发向上的动力，为充分发挥老企业职工积极
10、性， 提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议，鼓励企业职工为新厂发展出谋划策 ，提合理化建议，新厂在发展规模经济的同时，也从资金、技术、人才等各方面，为老厂 提供扶持和帮助，从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。讨论题：1，Z公司进行了哪几方面的变革？变革的依据是什么?2Z公司的组织变革为何能使Z公司得到进一步发展?3、Z公司的组织变革体现了哪些组织工作原理？1 1、答：主要是四个方面的创新：、答：主要是四个方面的创新：企业制度（资产重组）、组织结构、管理方法、企业文化。变革的依据是：外部环境的变化：90年代以来市场经济体制的确立，使企业的经营面临着新的环境。其 内部的管理制度和组
11、织结构不适应外部环境，落后于形势的发展，严重束缚了企业的发展 ，企业发生了账面亏损，陷入困境。企业的战略目标：效益最大化、使企业获得长足的发展。2、答：原因在于：（1）剥离优良资产组成股份有限公司，以利于优势部门的发展，打破大锅饭体制。（2）组织扁平化。只有决策层和执行层，去掉中间层次。降低运行成本，提高效率。有 利于决策的迅速贯彻，信息快速地传递，下属部门积极性的发挥。（3）实行“二级法人”管理体制。吸取事业部制（分权）和直线制（集权）的优点而形 成。给下属单位一个“笼子”而不是“绳子”，让其充分地自由发展。（4）加强总部机构的决策效率，机构精干，避免久议不决，政出多门。同时实行“厂长 负责制” ，赋予全权，以利于指挥生产。（5）发挥现代企业制度的法人治理结构的优点，形成相互制约又相互激励的机制。（6）塑造企业文化，强调奉献精神，激发职工的工作热情。3、答：该企业在许多方面体现了组织工作原理，如：目标统一性原理。该企业的组织变革主要是围绕企业的战略目标而展开的，不论是实行 现代企业制度、组织扁平化、二级法人制度，还是厂长负责制，都是为了企业目标的实现 。分工协调原理。建立精干高效的决策层，主管决策，而分厂则主管执行，分工明确。去 掉中间管理层次，为的是更好地协调。再如法人治理结构，在享有权力的同时受到制衡。责权一致原理。如厂长负责制，既有权力又肩负责任。
