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1、 计划管理制度(讨论稿）*生产计划部总纲n一、目的n二、适用范围n三、责任 n四、生效日期 n五、正文 Date生产计划部目的 n在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度 提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施n根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产 经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行n充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时 间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经 济指标，以取得最佳的经济效果n通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作 的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作。D
2、ate生产计划部适用范围 公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定 Date生产计划部生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行Date生产计划部正文 计划管理的基本原则 计划编制的职责分工 (三)计划的实施管理 (四)计划的调整 (五)计划的评估与考核 Date生产计划部计划管理的基本原则1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经 营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采 取切实有效的措施，保证计划的实现。 2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重 要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假 。 3、长期计划： (转下页）D
3、ate生产计划部长期计划编制长期计划必须遵循的原则(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目 标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须 考虑以下几个方面：n企业产品的发展方向；n企业生产的发展规模；n企业技术发展水平，技术改造方向；n企业技术经济指标将要达到的水平；n企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；n职工教育培训及人力发展计划；n能源及原材料的节约。 Date生产计划部长期计划编制公司长期计划的主要依据n经济发展的需要；n市场需要；n公司的生产技术条件；n国内外科学技术最新成就和发展趋势；n技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所
4、能提供的 潜力。 Date生产计划部年度计划 (1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月 度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产 经营活动，都必须严格按计划执行。 (2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行 编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按“ 管什么业务，就编什么计划“的原则组织编制各种专业计划。 (3)年度计划编制的主要依据：n集团主管部门下达的指令及指导性计划；n公司总经理提出的年度方针目标；n产品订货合同和市场预测资料；n长远发展规划；n前期预计完成数字及本公司历史统计资料；n各种技术经济定额。Date生产
5、计划部作业计划 (1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进 行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。 (2)作业计划由各部门组织编制实施。 (3)作业计划编制的主要依据：n公司主管部门下达的指令及指导性计划；n对口部门的实际工作状况；n产品订货合同和市场预测资料；n年度计划；n前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；n经审定过的各种技术经济定额。Date生产计划部计划编制的职责分工 1、根据公司生产经营要求，公司系统计划共涵盖十二项专业计划（ 转目录）。 2、编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不 得拒绝。 3、分解的各专业计划的编制流程
6、及衔接分述如下：（转下页） Date生产计划部销售综合部 n销售计划由销售部归口管理，在计划编制过程中应与促销部 就促销计划、市场开发计划及新产品上市计划等计 划进行研究，广泛征求意见，达成一致。n促销用品计划根据市场部促销计划要求进行编制。n市场开发计划、促销计划及新产品上市计划由市场 部归口管理。n新产品上市计划的编制应与技术部进行协商。n市场开发计划、促销计划应与销售综合部进行沟通。Date生产计划部市场部n市场开发计划、促销计划及新产品上市计划由市场 部归口管理。n新产品上市计划的编制应与技术部进行协商。n市场开发计划、促销计划应与销售综合部进行沟通。Date生产计划部技术部n新产品开
7、发计划及新技术推广计划由技术部归口管理。n新产品开发计划应与市场部进行衔接。n新技术推广计划应会同品控部、生产车间进行研究。Date生产计划部生产计划部n生产计划由生产计划部负责编制。n生产计划编制主要依据销售计划，同时应参考新技术 推广计划、技术改造计划。n原辅物料需求计划由生产计划部根据生产计划进行编制 ，在单耗方面应做好与技术部、及车间的衔接。Date生产计划部设备部n设备定修计划及设备日常维修计划由设备部负责编制。n上述两个计划在编制过程中应考虑生产车间及生产计划。n备品备件计划由设备部按上述两个计划进行编制。Date生产计划部采购部n采购计划由采购部归口管理。n采购计划的编制依据原辅
8、料需求计划备品备件需求计 划杂品需求计划办公用品需求计划及促销用品需求 计划。 Date生产计划部技改部n技术改造计划由技改部编制n技改部应做好与生产计划部、生产车间及技术部之间的衔接工作 。 Date生产计划部总经办n办公用品计划由总经办负责编制。 Date生产计划部品控部n品质控制计划由品控部归口管理。n品质控制计划应考虑生产计划安排，做好与生产车间、 技术部及设备部的衔接。Date生产计划部能源环保部n能源管理和控制计划由能源环保部编制。n能源管理和控制计划应依据生产计划进行编制。Date生产计划部人力资源部n人力资源发展计划由人力资源部负责。n人力资源发展计划考虑全公司各部门实际情况，
9、人力资源部 应做好与各部门之间的衔接。Date生产计划部财务部n财务预算计划由财务部组织编制。n各部门在财务部的组织、协调下进行各项预算工作。Date生产计划部计划的实施管理n计划前期控制n计划实施控制Date生产计划部计划前期控制n计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计 划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营 活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理 工作。n计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水 平，并经过努力才能实现的。n计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指
10、标)由公司生产计划部负责汇总、 平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工 段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员 管理。n为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分 解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定 路线进行反馈。n公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定 。n必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。Date生产计划部计划实施控制n计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不 影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原
11、则 。n接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。n如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。n公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径 。Date生产计划部计划的调整n为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达 后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客 观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完 成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。n公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签 署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公 司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，
12、在未批准前仍按原计划 执行。n调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天 申请。n调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并 上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。n调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计 划考核。Date生产计划部计划的评估与考核n各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。n各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问 题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。n检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料 。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。n年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题， 各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。n月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。n计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一 级部门批准或下达的计划数为依据。Date生产计划部计划体系的完善n计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题 ，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册 进行修改、完善。 Date生产计划部
