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1、第一章 工程项目管理概述1 工程项目的定义及特点 工程项目管理的定义 工程项目管理的发展历程 工程项目管理的指导思想和哲学思想1.1 工程项目管理的基本知识项目 建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动 承接并实施一个 合同订单曼哈顿计划 举办世博会 申奥 软件开发 主办一次会议 组织一次聚会 家庭购房 子女培养 小孩上学接送 检查你的电子邮件 递送信件 1 工程项目的定义及特点政府的所有工作企业的所有工作生活中所有事情人类的所有活动重复性工作：日常工作一次性工作：项目1 工程项目的定义及特点1 工程项目的定义及特点项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力有明确的
2、开始 和结束时间与已有的产品 和服务相比有 明显的差别 可能涉及成千上万的 人，跨越多个组织 有明确 的目标有限的 资源必须进行项目管理1 工程项目的定义及特点项目基本特点唯一性一定的约束条件一次性一定的生命周期1 工程项目的定义及特点建设 目的l为什么要投资l建设什么工程项目应该满足的条件建设任 务量l建设的范围l项目的具体内容 及质量目标投资 条件l总的投资量l资金来源l各年度的投资量进度 目标l总进度目标、分 进度目标l项目动用时间组织 条件l项目是一个系统一次性l建设的时间、地点以 及项目的投入量都不一 样，每个项目都要进行 PM。广州（新）白云机场1 工程项目的定义及特点做项目的误区
3、（一） “三边行动” 边计划 边实施 边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不 断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划 呢。做项目的误区（二） “六拍运动” 第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可行，而是自己 觉得可行就上马项目。看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确
4、定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二） “六拍运动” 第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓 舞士气，调动项目组成员的 积极性，大多会采取一些激 励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有 激励带来的后果还要糟糕！ “好好干啊，我 相信你们！”做项目的误区（二） “六拍运动” 第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心 ，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说 出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二） “六拍运动” 第四拍：拍桌子项目进行一段时间后 ，领导忽然发现项目进 展情况与自己的预期相 去甚
5、远，于是大发雷霆 ，爆发了“四拍运动” 拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！” 项目组成员：“！￥ ”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发 泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二） “六拍运动” 第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往 会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直 接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击 努力工作者的积极性。“当初
6、不论证清楚，现在 项目做不下去了，就知 道训我？我还不干了呢 ！走人！”做项目的误区（二） “六拍运动” 第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望 。这个时候，从决策层 到项目经理再到项目组 成员，大家都痛心不已 ，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可 怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后 的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此 ，当初就应该 ， ， ，”2 工程项目管理的定义提出问题检 查规 划- 提出解决问题的多个可能的方案- 对可能方案进行比较决 策- 从多方案中选择执 行- 执行决策- 决策是否执行- 决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工
7、作环节组成的有限循环过程管理的定义2 工程项目管理的定义 通过项目策划(Project Planning ；PP)和项目控制(Project Control；PC)，尽可能好地实现项目三大目标（投资、进度、质量 ）的过程。 从项目开始到项目完成 PM=PP+PC项目管理的定义 为什么企业管理或行政管理方式在管理项目方面往往失败 ？ 项目的特征 一次性：固定的开始和结束时间 独特性：只有一次教训，没有二次经验 目的性：所有工作都紧紧围绕一个目标 渐进性：所有工作的成功才能保证整个项目的成功 成功的项目需要有效的项目管理2 工程项目管理的定义企业管理与项目管理2 工程项目管理的定义工程项目建设阶段
8、项目实施阶段项目决策阶段设计准备 阶段设计阶段施工阶段动用前准 备阶段保修阶段项目决策 阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME2 工程项目管理的定义项目管理的时间范畴PM = PP + PCPM=PP+PC设计 准备项目决策设计施工动用前 准备开 始结 束决策阶段实施阶段使用阶段DMPPPCFM3 工程项目管理的发展历程国际上项目管理的发展历史 1944, 英国土木工程学会在战后国家发展中提出 对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法 1950s，PM起步 1950s, 美国海军“北极星计划” 参加项目的遍及美国 4
9、8个州, 200多个主要承包商和 11000多个企业 1960s, 美国航空航天局“阿波罗计划” 耗资 400亿美元 ,有两万多个企业参加3工程项目管理的发展历程 19651965：国际项目管理协会（：国际项目管理协会（IPMAIPMA）成立成立 19691969：美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）成立成立 目前有5万名会员。 致力于向全球推行项目管理。 是项目管理领域最大的全球性专业组织。 1970s-1980s: PM开始向信息系统研发与实施 、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透 1980s-1990s：现代项目管理兴起 19841984：PMPPMP认证开始认证开始 1
10、9871987：PMIPMI开始着手创建开始着手创建PMBOKPMBOK 1996: 1996: PMBOKPMBOK 被世界项目管理界公认为一个全球性标准被世界项目管理界公认为一个全球性标准 20002000：PMBOK 2000 PMBOK 2000 出版，出版，被美国国家标准学会 （ANSI）接受为美国标准 （2001. 3） ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。国内项目管理的发展历史 世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。1980年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款项目必须委托经认可的国外项目管理咨询公司进行管理。随后，亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似
11、规定。 1983年5月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理 负 责制”。 1984年，企业组织改革，任命建筑施工企业项目经理。 1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成 功的“项目法施工”。 1988年，建设部开始推行建设监理制度。 2001年以来，建设部主持推行全过程、全方位工程项目管理可行性分析、法规环境准备等工作。一个工程，两种体制旧体制新体制投资 体制资资金国家无金国家无偿偿划划拨拨 业业主主责责任模糊任模糊 投资资无底洞 项项目马马拉松世界银行贷款 实行项目业主负责 制 严格采用国际招投标：投投资节约资节约 40% 严格的合同管理和索赔管理工程 管理没有明确的没有明确的
12、项项目目目目标标 人人员劳动员劳动 生生产产率低下率低下 走进进大工地 脚踩踩人民币币33人日方项目管理班子 424人中方劳务劳务 人员员 工期提前 122 天 日本大成公司盈利40%鲁布革水电站项目的启示项目成功 科学技术项目管理 日方33人带来了什么？ 中国工人8.8米隧道施工月进度373.5米的奇迹说 明了什么？ 水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？ “ “三分技术，七分管理三分技术，七分管理” ”鲁布革水电站项目的启示首先分析、 估计目标偏 离的可能性决策： 采取预防措 施发生 了偏 离后分析 原因决策： 采取纠偏措 施主 动 控 制被 动 控 制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防. . . . . .纠偏措施目标再偏离再纠偏. . . . . .4 工程项目管理的指导思想和哲学思想纠偏纠偏 变化是 可以控制的理论轨迹实际轨迹l 动态控制原理4 工程项目管理的指导思想和哲学思考l 哲学思想变 是 绝 对 的不 变 是 相 对 的不 平 衡 是 永 恒 的平 衡 是 暂 时 的有干扰是必然的无干扰是偶然的有必要进行项目管理4 工程项目管理的指导思想和哲学思想l 哲学思想有必要进行项目管理变化不断增加和加快：风险、不确定性利益相关者不断增加：利益细分、价值链延长客户和自身不断提高的要求：质量、时间、成本 、效益、竞争力项目复杂性不断提高：领域、组织、环境、关系
