鲍威尔领导力经验

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1、鲍威尔将军鲍威尔将军领导的典范领导的典范经验之谈经验之谈 1 1“ “负责任有时候意味着要得罪他人。负责任有时候意味着要得罪他人。“ “出色的领导应致力于为整个集体的利益负责，这就意味着有一些人会对你的行 为和决策感到不满。如果你是一个诚实、正直的人，这是无法避免的。试图赢 得每一个人的喜欢是一种平庸的表现：你会试图逃避作出棘手的决策；你会避 免指正那些应该受到指正的人；并且你会因为某些人可能会感到不快而放弃根 据个人表现不同而给予不同的奖励。具有讽刺意味的是，由于你在困难决策面 前犹豫不决；由于你不希望看到任何人不满；也由于你试图同样地对待每一个 人而忽略了他们不同的贡献，那么你所能确保得到

2、的就只能是你会使得组织内 那些最具有创造力和工作效率最高的员工感到恼火。经验之谈经验之谈 2 2“ “如果有一天你的士兵不再告诉你他们的问题，从那天起你就不再如果有一天你的士兵不再告诉你他们的问题，从那天起你就不再是他们的领导。他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你是他们的领导。他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。“ “如果这是一个试金石的话，那么绝大多数的CEO都是失败者。首先，他们设立 了那么多的向上沟通障碍，使得在组织阶层低处的员工试图寻求他们上级帮助 的想法被视作可笑；其次，他

3、们所鼓励的公司文化通常将寻求他人帮助被视为 缺点或被认为是失败。所以人们总是把他们的不足掩盖起来，而整个公司也会 因此遭受损失。真正的领导者努力使自己接近普通员工。他们表现出对下属员 工的工作和面临挑战的关心就如同他们对员工能否达到较高工作标准要求一样 的程度。因此，他们更有可能建立一种旨在分析解决问题而不是互相指责抱怨 的工作环境。经验之谈经验之谈 3 3“ “不要被专家和精英们所迷惑。专家只不过通常掌握更不要被专家和精英们所迷惑。专家只不过通常掌握更 多的信息而已。多的信息而已。” ”小型公司或者是刚刚成立的公司无法给予那些有独立见解的专家充足的时间， 他们亦没有充足的财力来支持那些高傲的

4、精英们。公司的总裁需要接听电话， 甚至在需要时会亲自驾驶卡车；公司中的每一个人对公司业务成果的贡献均是 显而易见的。但是一旦公司的规模逐步扩大，他们通常会忘记是什么使得他们 取得目前的成就：如全员参与、平等意识、非正式交流、对市场的关注、大胆 尝试、敢于承担风险、速度、灵活性等。从象牙金字塔里发出的各种政策往往 对那些直接面对市场竞争或者说对那些直接为公司带来收入的人员造成反面效 果。真正的领导者在面对这些发展趋势时应该是非常警觉的和好战的。经验之谈经验之谈 4 4“ “不要害怕挑战专业人员，即使是在他们擅长的专业领域。不要害怕挑战专业人员，即使是在他们擅长的专业领域。” ”向专业人员学习，观

5、察他们的言行，将他们视为良师益友和合作伙伴。但是一 定要铭记即使是专业人员他们也可能在知识和技能方面因不能继续学习而变得 平庸。有时候专业人员也会变得自满和懒惰。领导者不会盲目听从任何人的。 施乐的高级主管Barry Rand 曾就此警告他的管理团队如果你的手下有一位 应声虫，那么你们两个人当中有一个是多余的人。好的领导者鼓励每一个人的 发展。经验之谈经验之谈 5 5“ “永远不要忽略细节。当每一个人的思维开始变得迟钝或者精力不永远不要忽略细节。当每一个人的思维开始变得迟钝或者精力不 集中时，领导者必须加倍的警觉。集中时，领导者必须加倍的警觉。” ”战略制定和执行同等重要。世界上任何伟大的想法

6、和美好的愿景如果不能快速 有效地实施是毫无价值的。出色的领导者能够游刃有余地委派和授权给他人， 但是他们每天都对细节非常关注。而拙劣的领导者，即使是那些自负地认为他 们自己是改革派幻想家的人，他们认为应该在具体操作细节“之上”。好的领导者 知道过分专注于日常事务操作细节会带来一致性和满足感，但同时也会使得人 们变得迟钝。这就是为什么即使当他们非常关注细节时，他们也能不断地鼓励 人们去改进程序。他们理解这些CEO如Quad Graphic公司的Harry Quadracchi，Oticon公司的 Lars Kolind 以及后来的MCI公司的 Bill McGowan的 观点，他们均认为领导者的

7、工作不是充当重要的组织者而是重要的工作分解角 色。经验之谈经验之谈 6 6“ “如果你不尝试，你永远也不会知道哪些东西是可以得到原谅的。如果你不尝试，你永远也不会知道哪些东西是可以得到原谅的。” ”你知道有这么一个说法，“得到谅解容易，而得到许可难”。确实是这样。好的领 导者不会等着正式地被告知去做什么。他们是很谨慎的，而不是轻率的。然而 他们也意识到在大多数组织中存在的一个现象：如果你试图征得足够多的人的 许可，你将不可避免地会遇到对你说“不”的人。一个教训就是，不要去征得许可 。那些效率不高的中层管理人员总是带有这样一个情结，即“如果我没有被清楚 地告知可以，我不能做。”然而好的领导者相信

8、“如果我没有被明确地告知不可 以，我能做。”这两种观点截然不同。经验之谈经验之谈 7 7“ “要透过表面看到事物内部本质。不要因为你看到了你不想看到的要透过表面看到事物内部本质。不要因为你看到了你不想看到的 东西而放弃。东西而放弃。” ”那些不求进取的人、自大狂或者胆小鬼的口号是“在没有出问题时不要管他”。这 是懒惰者的借口，无能者的托词。这种想法来自于一种假设（或者是希望）， 即认为今天的现状会以一种简洁的、整齐的、可预测的状态延续到明天。这是 在做白日梦。在这种文化下，当出现问题时，你根本不可能看到员工在主动地 采取措施来解决问题。经验之谈经验之谈 8 8组织本身不能达成任何目标，工作计划

9、本身也不能。各种管理理论组织本身不能达成任何目标，工作计划本身也不能。各种管理理论 也不是十分重要。付出的各种努力能否有所收获主要取决于参与实也不是十分重要。付出的各种努力能否有所收获主要取决于参与实 施的人员。只有吸引到最优秀的人员才能帮助你实现出色业绩。施的人员。只有吸引到最优秀的人员才能帮助你实现出色业绩。在知识经济社会中，人才是最宝贵的财富。这种说法我们已经听到过无数次了 ，以至于觉得是陈腔滥调了。但是有多少领导者在这方面能真正做到言行一致 呢？人们通常被视作大人物手上可任意摆布的棋子，这正可以解释为什么有那 么多的高级主管热衷于做各种决策、进行组织结构再造以及投入到新兴的各种 管理时

10、尚之中。然而有多少人能真正将精力用于创造一个积极的工作环境，从 而能够吸引、保留最优秀、最有潜力和最有创造力的人才，并且更重要的是能 发挥他们的才干。经验之谈经验之谈 9 9“ “组织结构图以及那些奇特的头衔一文不值。组织结构图以及那些奇特的头衔一文不值。” ”组织结构图是凝固的、过时的，而一个工作场所应该与外部环境一样是动态的 。如果人们一成不变地按照组织结构图行事，那么公司会垮掉的。在一个运转 良好的组织中，头衔也没有多大的实际意义。它们最多只不过是对一些职权的 宣扬，是一种正式的授权。然而它们并不意味着真正具有能力，即一种能够影 响和激励他人的力量。你是否曾经注意到有些人正式被授予的职权

11、很有限（或 者在组织结构图上他们的职权很小)，但他们拥有旺盛的精力、冲劲足、有专门 的技能以及对同事和产品真正的关注，是他们真正能够赢得他人的承诺。经验之谈经验之谈 10 10“ “千万别让自己和地位挂钩，以免当你的地位消失时，自我也随之千万别让自己和地位挂钩，以免当你的地位消失时，自我也随之 不复存在。不复存在。” ”有多少次变革窒息于那些固守着熟悉的事物和工作描述的人的手中。大型公 司垮掉的原因之一就是管理者不能向传统的、人们都已经熟悉的做事方式挑 战。但是真正的领导者知道现在每个工作正在变得过时。而正确的反应是我 们应先于他人认识到工作的不断更新变化的趋势。有效的领导者应该创造这 样一种

12、工作氛围，即每个人的价值是由其是否愿意学习新的技能和掌管新的 职责来决定，从而不断地更新他们的工作内容。这样一来在进行绩效评估时 要问的重要问题不是“自从上次评估后你的工作表现如何？”，而是“你的工作 有哪些变化？”经验之谈经验之谈 11 11“ “没有一成不变的。不要追逐流行的管理时尚。实际情况决定哪种没有一成不变的。不要追逐流行的管理时尚。实际情况决定哪种 方法最适合。方法最适合。” ”追逐管理时尚会使得人们感到困惑，降低领导者的信度，耗费组织资源。盲目 地追随某个独特的时尚会使得人们的思维和行动变得僵硬。有时候对市场的快 速反应往往比全面质量保证更重要。有时候一个指示比参与式讨论更适合。

13、有 些情况需要领导者紧密监控；而有些情况领导者需要采取远距离的、宽松式管 理。领导者倡导他们的核心价值观，但同时在具体实践中能灵活运用。他们深 知管理技能不是什么神丹妙药，只不过是在合适的时间选择合适的工具。经验之谈经验之谈 12 12“ “永久的乐观让力量加倍永久的乐观让力量加倍” ”领导者的热情和乐观精神的连锁反应效果是令人吃惊的。玩世不恭和悲观主义 也同样容易感染他人。领导者的抱怨和谴责会在群体内引发同样的行为。我这 里所说的不是无奈痛苦地接受组织的愚蠢和无能的表现，而是指“我们可以改变 现状，可以做出不凡的成绩，我们最行”的这种气势。远离那些“现实主义者”的 冷酷的陈述，多吸收乐观主义

14、者的非现实主义的渴望。经验之谈经验之谈 13 13“ “鲍威尔的用人之道鲍威尔的用人之道” ”：寻找有头脑和判断力的人，尤其是能：寻找有头脑和判断力的人，尤其是能预期并看到即将发生的事的人。同样，寻找忠诚、正直、精预期并看到即将发生的事的人。同样，寻找忠诚、正直、精 力充沛、力充沛、 心态平衡和敬业的人。心态平衡和敬业的人。有多少次我们的招聘程序把这些品质考虑在内了？少的可怜，我们通常会忽视 这些品质，而更关注工作时间的长短、教育背景和头衔。一位应聘人员过去所 从事过的工作好象比他/她是怎样一个人以及他/她在今后能够作出怎样的贡献或 者他/她的价值观是否与公司的价值观相吻合更重要。你可以相对很

15、容易地培训 一位聪明、反应快的新手有关业务的基础知识，但是要培训某个人具备正直、 判断力、旺盛精力、平衡的心态以及结果导向的素质是非常困难的。优秀的领 导者在招聘过程中事先做好这方面的准备。经验之谈经验之谈 14 14“ “伟大的领导者总是能把复杂的事情变得简单，他们能够绕过各伟大的领导者总是能把复杂的事情变得简单，他们能够绕过各 种争论，澄清各种疑虑，进而提供一个简单易懂的解决方法。种争论，澄清各种疑虑，进而提供一个简单易懂的解决方法。” ”有效的领导者明白KISS原则，即化繁为简。他们能够清楚明白地、生动地阐明 组织的目标和价值观，他们借此来影响人们日常的行为和选择。他们的愿景和主 要关注

16、的问题是非常有倾向性和紧迫的，而不是杂乱无章的。他们的决策干净利 落、清楚，而不是尝试性地或者含糊不清。他们传达的是一种不可动摇的、对他 们所描述的前景的坚定和一致性。他们得到的结果是：组织的目的明确、领导者 可信度高以及正直的行为。经验之谈经验之谈 15 151. 1.“ “有效运用此公式，有效运用此公式，P P40 4070 70，P P代表成功的几率，数字代表所代表成功的几率，数字代表所 获信息的百分比。获信息的百分比。” ”2. 2.“ “一旦当你获得了一旦当你获得了40 40到到70 70的信息，那么就应该凭你的直觉采的信息，那么就应该凭你的直觉采 取行动了。取行动了。” ”在你能够获得足够的信息而有超过40的成功的把握之前不要采取任何行动， 但是亦不要等到你有100的把握时再行动，因为到那个时候几乎总是太晚了。 以收集信息为理由而过度地推迟行动会滋生“分析麻痹症”。为了降低风险而拖延 实际上反而增加风险。经验之谈经验之谈 16 16“ “现场的指挥员通常是正确的，而其后面的跟随者除非证明是对现场的指挥员通常是正确的，而其后面的跟随者除