和田监控施工方案

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1、项目规划与项目监控 项目经理的主要工作 联系人：马正西 电话：13565885355乌鲁木齐市文博 科 技 有 限 公 司Page 2目录1. 项目规划的概念 2. 如何进行项目估计3. 制定项目计划4. 项目计划审批5. 项目计划变更控制6. 有效地监控项目7. 小结Page 31. 项目规划的概念1.1 什么是项目规划u项目规划（Project Planning）的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计 划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译 为规划，把名词Plan译为计划。1.2 为什么要进行项目规划u我们生活在城市

2、里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦 。这种现象只有两种解释：市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第 三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。u软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排 ，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标 。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。Page 41. 项目规划的概念1.3 谁在什么时候进行项

3、目规划u在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经 理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理 和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。 u疑问：在立项建议书中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行项目规划呢？立项建议书中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采 纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。假设立项建议书中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只 能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。 1.4 项目规划产生的成

4、果是什么u一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为项目计划；u二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和 测试计划等。 u下属计划书是对项目计划的补充，其内容不可与项目计划冲突。通常项目计划由项 目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。 Page 51. 项目规划的概念1.5 项目规划的流程Page 62. 如何进行项目估计2.1 观念u在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地 ，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要

5、素估计得比较准确得话，那么后 续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的 依据。 u项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解 还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比 较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：依据某种方法（规则）进行估 计显然比瞎猜好得多。 u常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累计”方法2.2 用于项目估计的数学模型u采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这

6、类方法适 合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新 项目的规划。 u典型的数学模型如 E = A + B(ev) C其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行 （LOC）或者功能点（FP）。 Page 72. 如何进行项目估计u例如基于代码行的数学模型有：uWalston-Felix模型 E = 5.2(KLOC)0.91uBailey-Basili模型 E = 5.5+0.73(KLOC)1.16uBoehm简单模型 E = 3.2(KLOC)1.05u基于功能点的数学模型有：uAlbrecht模型E

7、= -13.39 + 0.0545 FPuKemerer 模型 E = 60.627.72810-8 FP3uMaston模型E = 585.7 + 5.12 FPu通用性更强的是 Barry Boehm 研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、 中级、高级3种形式。 u公司的一些员工参加了CMM培训课，CMM讲师照本宣科地推荐了COCOMO模型，学 员们如获至宝。有一天，某个同事打电话问我：“用COCOMO模型估计工作量时，我们 公司的常数是多少？”我说不知道，我从来就没有用过。对方很吃惊地问：“你不是专家 吗，怎么连那么著名的COCOMO模型都不会用呢？”我只好对他说：“你顺便

8、找些数据来 计算，就当电脑算命好了。如果你算对了，将来大家都请你来算。” Page 82. 如何进行项目估计2.3 简单直观的估计方法 u产品规模估计方法 （1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表” 。软件规模 的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。 （2）规划小组各成员独立填写表格。 （3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20，则取平均值。 如果差额大于20，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差 额小于20为止。 Page 92. 如何进行项目估计2.3 简单直观的估计方法 u工作量估计方法（步骤与规模估计

9、相似） 先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个 阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量 再估算管理工作量。一般地，项目的80以上的工作量用于开发，20以下的工作量用于 管理。 Page 102. 如何进行项目估计2.3 简单直观的估计方法 u人力成本估计方法 如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然 高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险 金等。 一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系 数）。如果成本系数太高的话，表

10、示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太 低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。 简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方 人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、 差旅费等等另外计算） 乙方的人力资源报价应该是 1082.0160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老 板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20，那么乙方报 价应该是1601.2192万元。乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是 狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽

11、可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个 讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双 方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值 得大家效仿。 Page 112. 如何进行项目估计2.4 无效的项目估计 u在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：（1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；（2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用 钱的权利；（3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付 软件。 如果人员、资金、时间都

12、已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的 项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。 Page 123. 制定项目计划3.1 项目计划的重点内容 u目标与范围； u过程定义； u人力资源计划； u软硬件资源计划； u财务计划； u任务进度计划； u下属计划。 3.2 模板u参见word文档 Page 134. 审批项目计划4.1 审批流程 u第一步，项目经理把项目计划递交给机构的领导。u第二步，机构领导根据“检查表”（见word文件） 认真审阅该项目计划，如果没有异议，那么 就签字批准；如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。u第三步，机构领导签字批

13、准之后，该项目计划就成为“正式文件”，所有的项目成员都必须按 照该计划执行。如果以后要修改项目计划的话，必须准照变更控制流程来修改。u如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。4.2 注意事项 u如果机构领导不认真审阅项目计划而例行公事地签字批准的话，那么项目计划的审批流程一 点意义都没有。我见过不少雷同的场景，秘书把一叠文件摆在领导的桌面上，领导上班时，一边 无聊地翻阅文件一边签字，体会着当领导的快乐与烦恼。u软件机构的领导通常都是稿软件出身的，按理说他比普通项目经理更加清楚如何进行项目规划， 所以如果领导不用他的智慧审批项目计划的话，那么领导就是个摆设，对规范化管理没有促 进作用

14、。 Page 145. 项目计划变更控制5.1 为什么要变更项目计划 u在人们刚开始制定项目计划的时候，由于对项目本身缺乏深入的理解，第一个版本的项目 计划有可能比较粗略甚至不切实际。在项目执行过程中如果发现项目计划与实际情况有比 较大的偏差，应当及时更新项目计划。所以项目计划不是一成不变的，它将随着项目的 进展而逐步完善。 u项目计划变更控制的目的是：（1）修改原项目计划中不合理的内容，产生新的项目计划；（2）按照指定的流程修改项目计划，防止发生混乱。u一般地，若下列情况发生，应当变更项目计划：进度偏差超过了容许的误差，如20；费用偏差超过了容许的误差，如20；项目过程模型发生了显著的变化；

15、用户需求发生了重大的变化； 发生了不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。 Page 155. 项目计划变更控制5.2 项目计划变更控制流程 u第一步，项目经理向机构领导提交变更申请书（格式自由），该申请书应当说明：变更原因；变 更的内容；此变更对项目造成的影响。 u第二步，机构领导审批该申请书。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行；如果同意变 更，那么转向第三步。 u第三步，项目经理制定新的项目计划，并提交给机构领导。 u第四步，机构领导审批新的项目计划。 u为了提高效率，第一步和第三步可以合并一起，由项目经理执行。同理第二步和第四步也可以合 并一起，由机构领导执行

16、。如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。 Page 166. 项目监控6.1 为什么需要项目监控 u因为执行计划的是人而不是机器，每个人做事都可能与计划有偏差，何况一群人呢。再者，环境 也会发生变化。u项目监控至少有以下几个好处：（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；（2）避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事； （3）将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。u项目监控（Project Monitoring and Control）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数 如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目 实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。u项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大 （超过