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1、 “ “我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。们的意见，因为我们是专业人士。” ” 万科副总裁，解冻万科副总裁，解冻HRHR：“ “为什么受伤的总是我为什么受伤的总是我” ”老板：老板：“ “因为你不明白我的心因为你不明白我的心” ”定定 位位强势强势原则原则专业专业一票否决权：一票否决权：“没有合适的人才，宁愿不开新没有合适的人才，宁愿不开新公司公司/ /项目项目”说服机制：说服机制：“
2、 “给机会我说服总经理，如果没办给机会我说服总经理，如果没办法说服，就按总经理的指令执行法说服，就按总经理的指令执行” ”充分决策：充分决策：“ “不争吵的会议注定是失败的会议，不争吵的会议注定是失败的会议，激烈的讨论证明信息充分的汇总，当信息足够激烈的讨论证明信息充分的汇总，当信息足够对称时，决策一定是正确的。对称时，决策一定是正确的。” ”隔夜执行：隔夜执行：“ “董事长董事长/ /总经理重大决策隔夜执总经理重大决策隔夜执行行” ”一个不强势的人力资源部形同虚设！一个不强势的人力资源部形同虚设！定定 位位1984-19971984-1997：从行政管理到人事管理：从行政管理到人事管理199
3、8-20001998-2000：从人事管理到人力资源管理：从人事管理到人力资源管理 2001-2001-今今 ：从人力资源管理到战略型人力资源管理：从人力资源管理到战略型人力资源管理万科人力资源发展历程万科人力资源发展历程20042004年的总部人力资源部架构：偏重职能制的内部架构年的总部人力资源部架构：偏重职能制的内部架构根据职能相关根据职能相关 性设置内部架构性设置内部架构20072007年的总部人力资源部结构：体现战略导向内部架构设置兼顾职能相关年的总部人力资源部结构：体现战略导向内部架构设置兼顾职能相关 性和战略导向性和战略导向人力资源部人力资源部营运营运培训培训开发开发流程服务流程服
4、务人力资源信息化人力资源信息化薪酬绩效薪酬绩效讲师讲师/ /课程管理课程管理战略战略HRHR规划规划员工招聘员工招聘优才管理优才管理资质、职业生涯资质、职业生涯员工关系员工关系E E学院学院培训组织培训组织企业文化建设企业文化建设人事审计人事审计物业物业HRHR督导督导物业物业HRHR管理管理将人力资 源规划、 招聘、职 业生涯管 理归于一 类职能， 反映万科 基于战略 来培养人 才梯队20072007年后的总部人力资源部结构：战略导向和人才培养的强化年后的总部人力资源部结构：战略导向和人才培养的强化人力资源部人力资源部人才服务中心人才服务中心人才发展中心人才发展中心大学大学流程服务流程服务员
5、工招聘员工招聘薪酬福利管理薪酬福利管理领导力发展中心领导力发展中心高级人才管理高级人才管理企业文化建设和推广企业文化建设和推广培训体系建设和规划培训体系建设和规划人力资源信息化人力资源信息化组织设计和组织设计和HRHR规划规划政策中心政策中心HRHR审计和监察审计和监察组织绩效管理组织绩效管理政策研究和推广政策研究和推广员工关系员工关系高级人才培训高级人才培训兼并收购兼并收购HRHR整合整合合作伙伴培训合作伙伴培训知识共享平台知识共享平台行业整合力度和并购力度加行业整合力度和并购力度加 大，对合作伙伴和并购员工大，对合作伙伴和并购员工 的培训总部关注的重点的培训总部关注的重点随着千亿规模的到来
6、，随着千亿规模的到来， 高级管理人才梯队的建高级管理人才梯队的建 设成为战略层面的问题设成为战略层面的问题人事审计和监察随着放人事审计和监察随着放 权的加大而加强权的加大而加强目目 录录1 1标杆企业人力资源管理概述（以万科为例）标杆企业人力资源管理概述（以万科为例）2 2调控时代的中小型房企人力资源运营策略调控时代的中小型房企人力资源运营策略思路与建议思路与建议人力资源战略永远是紧紧匹配企业经营战略，政策严控下，中小型地产企业经营人力资源战略永远是紧紧匹配企业经营战略，政策严控下，中小型地产企业经营思路更多体现在思路更多体现在“备粮过冬备粮过冬”；相对应的人力资源战略则体现在相对应的人力资源
7、战略则体现在“整军备战整军备战”，包括职位群结构的优化、利益分，包括职位群结构的优化、利益分配机制的构建、团队文化的推演，以谋求优化团队、减低成本、打造竞争力等目配机制的构建、团队文化的推演，以谋求优化团队、减低成本、打造竞争力等目的，等待政策调整后的新发展机会。的，等待政策调整后的新发展机会。 优化人才结构的思路建议：优化人才结构的思路建议：“ “年轻化策略年轻化策略” ”与与“ “精简化策略精简化策略” ” 利益机制的构建思路建议：利益机制的构建思路建议：“ “共负盈亏共负盈亏” ”与与“ “关键人才保有计划关键人才保有计划” ” 企业文化的推演建议：企业文化的推演建议：“ “非组织的感染
8、与宣导非组织的感染与宣导” ”与与“ “健康丰盛健康丰盛” ”优化人才结构的思路建议：优化人才结构的思路建议：“ “年轻化策略年轻化策略” ”年龄结构会影响以下变量：年龄结构会影响以下变量： 1.1.成本：年龄在一定程度上与薪酬要成本：年龄在一定程度上与薪酬要 求成反比，可通过调控年龄结构减低求成反比，可通过调控年龄结构减低 人力成本；人力成本； 2.2.文化：团队年轻化易提倡彰显活力文化：团队年轻化易提倡彰显活力 、热情、创新的团队氛围；、热情、创新的团队氛围； 3.3.机制：年轻化有利于推行强激励绩机制：年轻化有利于推行强激励绩 效手段，提高人力效能与开拓力；效手段，提高人力效能与开拓力；
9、决策层 4145岁 占2%5%运营管理层 3640岁 占5%8% 管理专业层 3135岁 8%15% 执行操作层 2430岁 70%80%案例：某标杆企业年龄结构图案例：某标杆企业年龄结构图政策强调控下，不但需减低成本，更需要提高效能！政策强调控下，不但需减低成本，更需要提高效能！优化人才结构的思路建议：优化人才结构的思路建议：“ “精简化策略精简化策略” ”精简化存在两种思路：精简化存在两种思路： 1.1.扁平化：组织架构扁平化利于减低沟扁平化：组织架构扁平化利于减低沟 通协调成本，以及提高组织运营效率；通协调成本，以及提高组织运营效率； 2.2.大部制：将协同作业程度较高专业口大部制：将协
10、同作业程度较高专业口 合并，大幅度减少房企常见的磨合合并，大幅度减少房企常见的磨合/ /协调协调 / /扯皮成本，使目标趋同；扯皮成本，使目标趋同；产品管理部 （部门总监）采购中心设计中心工程中心营销管理部 （部门总监）拓展中心营销中心客服中心案例：某上市公司变革后组织结构图截取案例：某上市公司变革后组织结构图截取提高各专业协同作业能力，直接提高组织运营效率！提高各专业协同作业能力，直接提高组织运营效率！利益机制的构建思路建议：利益机制的构建思路建议：“ “共负盈亏共负盈亏” ”利益分配机制是劳资双方天然矛盾的症利益分配机制是劳资双方天然矛盾的症 结，目前行业面临以下难题：结，目前行业面临以下
11、难题： 1.1.政策强调控，企业经营困难，职业团政策强调控，企业经营困难，职业团 队不愿降薪；队不愿降薪； 2.2.房地产人才依然处于卖方市场，缺口房地产人才依然处于卖方市场，缺口 较大，流动性很强；较大，流动性很强； 3.3.许多民营企业老板因观念问题不愿职许多民营企业老板因观念问题不愿职 业团队参与分享企业利润；业团队参与分享企业利润；员工股份计划员工股份计划公司希望通过公司希望通过 员工持有股份员工持有股份 ，让员工有主，让员工有主 人翁的感觉，人翁的感觉， 和企业共进退和企业共进退 ；基于绩效考核的基于绩效考核的 年度薪酬年度薪酬优惠购房政策优惠购房政策限制性股票限制性股票 激励计划激
12、励计划1993-19991993-19992002-2002-今今2002-20052002-20052006-20102006-2010年年通过衡量员工通过衡量员工 付出的，来给付出的，来给 以对等的回报以对等的回报 保证员工各负保证员工各负 其责其责通过优惠购房通过优惠购房 政策，认同管政策，认同管 理层和优秀员理层和优秀员 工对企业作出工对企业作出 的贡献的贡献 更多的是一种更多的是一种 福利，虽然能福利，虽然能 起到一定留住起到一定留住 人才的作用人才的作用通过该计划，通过该计划， 全面计同管理全面计同管理 层和优秀员工层和优秀员工 为企业创造的为企业创造的 价值价值 将企业利益、将企
13、业利益、 股东利益、管股东利益、管 理层利益挂购理层利益挂购 实现劳资双方实现劳资双方 共负盈亏的效共负盈亏的效 果果案例：万科利益分配机制演变历程案例：万科利益分配机制演变历程万科万科20102010年股票激励计划要点年股票激励计划要点一、本次股票期权激励计划的激励对象为：1、公司受薪的董事；2、高级管理人员；3、核心业务人员。上述激励对象不包括独立董事以及其他仅在公司领取董事酬金的董事会成员。本激励计 划的激励对象人数共计851人，占公司目前在册员工总数的3.94%。上述人员均在公司 或公司下属公司工作并领取报酬。二、公司拟向激励对象授予总量11,000万份的股票期权，占授予时公司股本总额
14、的 1.0004%。每份股票期权拥有在可行权日以预先确定的行权价格（8.89元）和行权条件 购买一股公司人民币普通股（A股）的权利。万科万科“限制性股票激励计划限制性股票激励计划”主要特点主要特点关注管理层关注管理层 和股东双方和股东双方 利益利益 考核考核ROEROE回报率和净利润的净增加额的同时，保证企业增长回报率和净利润的净增加额的同时，保证企业增长 跟年均股价挂钩，将管理层利益跟股东利益密切挂钩跟年均股价挂钩，将管理层利益跟股东利益密切挂钩 计划实施的计划实施的 门槛高门槛高 0606年方案最低要求为年方案最低要求为“当年净利润增长率超过当年净利润增长率超过15%15%、全面摊薄的净资
15、产收益率超、全面摊薄的净资产收益率超 过过12%”12%”，1010年更加严格（年更加严格（ “ “当年净利润增长率不低于当年净利润增长率不低于20%20%、全面摊薄的净资产收、全面摊薄的净资产收 益率超过益率超过14%”14%”） 方案的三个严格条件：方案的三个严格条件：l l一是在取值上采取的是非经常性损益扣除前和扣除后孰低的原则一是在取值上采取的是非经常性损益扣除前和扣除后孰低的原则l l二是，如果公司在期权有效期内进行股权融资，则对净利润和净资产的取值要二是，如果公司在期权有效期内进行股权融资，则对净利润和净资产的取值要 相应变化，以此来防止管理层通过并购方式而非改善公司的经营能力来实
16、现净相应变化，以此来防止管理层通过并购方式而非改善公司的经营能力来实现净 利润增长。利润增长。l l结合绩效考核体系对激励对象进行考核，若激励对象的年度绩效考核结果为合结合绩效考核体系对激励对象进行考核，若激励对象的年度绩效考核结果为合 格以下（即需改进），则对应的行权期未达到行权条件，取消其当期股票期权格以下（即需改进），则对应的行权期未达到行权条件，取消其当期股票期权 的行权资格。的行权资格。 激励范围大激励范围大 激励对象激励对象包括公司受薪的董事会和监事会成员、包括公司受薪的董事会和监事会成员、 高级管理人员、高级管理人员、 中层管理人员和中层管理人员和 由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员，涉及由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员，涉及810810人左右，占地产系统约人左右，占地产系统约1/41/4万科集团基于利润分享
