如何分解KPI指标

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1、1如何分解KPI12目录 一. KPI体系建立的方法 二. KPI体系设计的原则 三. 将部门指标分解到岗位的方法 四. KPI指标设计的注意事项 五.KPI考核表包括的内容 六.如何定义KPI 七.如何确定指标目标值 八.计分方法的种类13一、KPI体系建立的方法 1.部门职责分解法 2.流程系统分析法 3.成功因素分析法 4.战略目标分解法14KPI体系建立方法介绍之一:部门职责分解法组织业绩部门业绩指标部门业绩指标部门业绩指标岗位业绩指标部门职责分解法是通过组 织业绩目标按照职能的 不同,自上而下的层层分解, 得到部门业绩目标和个人 业绩效目标的一种方法. 部门职责分解法的基础是 部门职

2、责说明,岗位说明 书以及对组织运营的了解 优点:操作简单,容易理解, 突出了职责分工 缺点:制订体系时不考虑下 级对上级更多,容易造成对 客户和组织整体战略目标 的忽视. 实际KPI体系建立时,多层以 部门职责分解法为主,和以 介绍的其他方法相结合进行15KPI体系建立方法二:流程系统分析法供应商采购 检验入库 制造 配送发货目标:提高 准时交货率采购及时率 供应商准确发货率物料齐套率配送及时完成率生产计划按 时完成率岗位业绩指标16KPI体系建立方法介绍之三:成功因素分析法客户服务 市场领先优秀的旅 游公司客户满意度客户资源管理客户品牌认知度客户投诉数量客户档案管理度市场竞争力市场拓展品牌影

3、响力当期接待团次当期营业收入当期接待人次新客户数量新业务增长率市场宣传效果人力资源制度管理企业文化骨干人员流失率干部输出数量公司政策执行情况员工满意度组织建设利润增长应收账款费用控制净利润回款速度坏账数量办公费用业务招待费用 净利润目标达成率17KPI体系建立方法介绍之四 战略目标分解法的基本工作步骤第一步:确定战略目 标领域和一级指标第三步筛选出 其他关键业绩指标第二步运用价值树 进行深入的分析, 找出可能的KPI第四步:为各岗位确定关键业绩指标财务角度内部流程客户角度学习与成长愿景和战 略确定战略目标领域是运用战 略目标分解法建立KPI体系的 首要步骤.战略目标领域的分 类方法有很多种,例

4、如可以分 为财务类,市场类和管理类, 又例如平衡计分卡的类方法 如左图. 在战略目标领域进行分类后 ,先找出一级指标,例如财 务角度找出投资回报率作为 一级指标. 18二、绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位

5、职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。19二、绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、

6、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划 制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择

7、和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。110三.将部门指标分解到岗位的方法 指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法111 指标结构分解法何分解？ 步骤：1、确定上级指标2、分解为下级指标3、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部 运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？112DOAM分解法 DOAM分别代表Direction（行动方向） 、Objection（目标）、Action（行动计划 ）、Measure（衡量标准）。 ；113D

8、OAM分解法案例行动方 向 D目标 O计划 A衡量指标 M责任部门提高应 收款周 转欠款 回收 的额 度加大通过法律 或非诉讼 手段进行 欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款 回收的额度法律室建立、健全财 务制度财务制度计划达成率综合管理 科报表数据提供按时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务 数据会计科114DOAM分解法逐层分解的思 路第一级 行动方向 目标 行动计划 衡量 第二级 行动方向 目标 行动计划 衡量 逐 级 分 解逐 级 承 诺115及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送 及时采购 质量二级因素采购 周期生产 计划 变更产品 质量设 备工 艺工 人运输 时间

9、运输 安全一级因素责任人资金 支付采购 经理制造部 经理物流经理指标成套及时率生产计划达 成率物流配送不 及时到货的 台天次数责任人指标资金计 划合理A/B级物料 合格率；供应商绩 效管理平均采购 周期变更及时 ，合理质量合格率设备完 好率工艺稳定 ；工艺改则 达成率熟练工 人在工 人中的 比例；培训时 间；物流配 送不及 时的台 天次数物流配送中 因运输问题 损失的金额 数财务采购采购生产 计划制造设备部工艺技 术部HR/车间 主任物流物流116DOAM分解法的注意点 D行动方向基本都按照动宾结构； 下一级的行动方向，对应上一级的行动 计划； 下一级的目标就是上一级行动计划的衡 量标准； 行

10、动计划最好不要重叠； 行动计划要有侧重点；117DOAM分解法的步骤 步骤： 确定行动方向 确定目标 确定行动计划 确定行动计划的衡量指标 确定谁负责哪个指标118贡献路径图法上级KPI 指标你是否对该 指标是否有 责任Y/N若有责任， 你用什么指 标来评价类型KPI/ 任务你承担这些指标， 那么对别的同事有 哪些指标要求119贡献路径图法质量部经理的指 标分解上级KPI你是否对该指 标是否有责任 Y/N若有责任，你用什 么指标来评价你承担这些指 标，那么对别 的同事有哪些 指标要求 重大投诉诉次数Y重大投诉诉次数 客户户投诉诉及时处时处理 客户户投诉诉重复发发生次数 现场质现场质 量问题问题

11、及时时解决 及时时交货货率Y物料及时检验时检验 上线线不合格缺料累积积小时时 数； 设备设备 配置计计划 完成N技术术改造完成Y配合设备经设备经 理，提供参考 意见见；120指标分解的注意点指标的意 义 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；121贡献路径图法的操作程序 1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联 度； 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标 ；122流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书 ；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况 ； 编制培训管理制度、流程并按照

12、制 度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师 与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训 档案；培训档案的整理质量；123流程关键控制点法职职能职责职责指标标 质质量成本时间时间效果 公司信息化规划和推广 实施工作与预算比；计划达成 率效率提升公司软硬件、网络安装 调试 、系统维护 、更新 和技术支持工作被投诉的次 数工作不及 时被投 诉的次数 公司产品编码 、工作流 程等基础数据整理、编 写数据完好率电脑 硬件及通用软件购 置与管理维护 完好率满意度电子邮局维护 电子邮局不能正 常使用的次数 计算机信息网络安全管 理、病毒防范计算机信息网络 被

13、病毒侵犯的次 数维护 成本124流程关键控制点法的注意点 工作有发展性工作与维持类工作之分； 发展类工作，需要重点要求； 维持类工作，不出错就可以； 工作性质不同，可能导致发展性工作与 维持类工作的比例不同；125四.KPI指标分解指标的注意事项 1.越是高层KPI结果性越强,量化性越高,越是组织中低 层的KPI过程性越强,定性与定量偕有 2.权重最高不要超过40%,权重太高,其他很难产生影响 力 3.权重最低不要低于5% 4.权重最好设定为5%的倍数,计算方便快捷 5.策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种 方案，选择最适合的策略，制订指标； 6.每个指标都应该有其相应的责任人，责任

14、人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。126一个完整KPI考核表包括的内容127定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级；让人明白KPI大概的范围 与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的 描述，描述出它的性质。如：总资产 周转率：总资产在一个会计年度内周 转的次数。客户集中度：占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对 KPI进行更为明确的规定 ，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与 客人沟通的次数

15、的意义是：通过对该 指标的考核，保障与服务人员与客户 进行足够的沟通，及时了解客户需求 。为什么要该指标，不要该 指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率 销售额/（年初的总资产年末总 资产）/2在具体的操作中，如何计 算该KPI，确计算方法， 避免产生歧异。128定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指 向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果 转换为被考核者的分数。如：销售 增长率，30为10

16、0分，20以下 包括20以下为0分，采用插值法 。将KPI转变为被考核者 的分数，说明KPI数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 KPI的信息提供 者KPI以事实为基础，所以，KPI需 要搜集事实的信息，这些信息一般 不能是被考核者自己提供的，需要 信息的提供者。如：重大质量事故 的次数，如果该指标的承担者是制 造部门，那么，信息提供者应该是 品管部。如果没有信息的提供者 ，KPI就得到到真实的 数据，就不可能进行衡 量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。明确谁应该承担该指标 ，为该