沃尔玛与家乐福的质量管理

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1、 沃尔玛与家乐福 的质量管理徐晓奇08工管本二Wal-Mart 的成功之道 物流运作公司简介1揭开沃尔玛之迷2物流配送工作方式3成功启迪4公司简介：沃尔玛百货有限公司(简称“沃尔玛” ，即Wal-Mart)由美国零售业的传奇人物山 姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。 1945年萨姆沃尔顿在美国小镇维尔顿开设 了第一家杂货店。经过四十余年的发展，沃 尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个 国家开设了超过5000家商场，员工总数160 多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加 拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和 英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客

2、近一 亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额 达到2852亿美元，连续多年荣登财富杂 志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行 榜。 历史痕迹：60年代90年代二十世纪如今山姆沃尔顿创建公 司，在阿肯色州罗 杰斯城开办第一家 沃尔玛百货商店， 并成立第一家配送 中心。1990年的时候在全球有 14个配送中心，发展到 2001年一共建立了70个 配送中心，并成为美国 第一大零售商。 建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 财富杂志“全 美最受尊敬的公司 ”中排名第一 。出资10亿收购 中国连锁超市 好又多达31家 ，并在中国拥 有66家商店和 61家超市。如果全球的IT企业

3、只剩下三 家，那一定是微软、Intel和 戴尔，如果只剩下两家，将 只有戴尔和沃尔玛。为什么沃尔玛的业务能够这么迅速增长，并且成为 现在非常著名的公司之一呢？低成本战略物流配送系统与 供应链管理成功原因沃尔玛的运作模式主要通常围绕一个区域性配送中 心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务 500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能 够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模 经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。 沃尔玛85的商品通过自己的配送中心运输，其配送成 本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%5%。沃尔 玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流

4、活动交给其 物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配 送也保证了沃尔玛商品价格在市场上优势，使其获得竞 争主动权。 沃尔玛宗旨把节省后的成本让利于消费者 物流配送系统与供应链管理顾客需要管理顾客需要管理供应链供应链 与合作伙伴与合作伙伴 管理管理物流配送物流配送 系统管理系统管理供应链交互供应链交互 信息管理信息管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理拉动式供应链管理，即以最 终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换 迅速，反应敏捷。顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资沃尔玛的基本经营理念 无条件退货高品质服务供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经 营效

5、益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系 是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链 上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的 建立是一个复杂的过程。 沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供 货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断 发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配 送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10 万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的 传送带传送商品，由激光扫描器和电

6、脑追踪每件商品的储存位置及运送 情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装 货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135 辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有 160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停 留的时间总计不过48小时。沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只 是其中的一部分。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息 传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开 信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资 最多的便是电子信息通信系统。正是依靠先进的电

7、子通信手段，沃尔 玛才做到了商品的销售与配送中心保 持同步，配送中心与供应商保持同步 。沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？住用 行吃穿每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味 着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理 成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构， 使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集 中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的%，而一般来说物流成本 占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者 30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把

8、最好的东西用最低的价格卖给消 费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集 中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从 加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。采购库存获得需求 销售配送订货24小时计算机物流网 络化监控 全球第一个数据处理中心射频标识技术（RFID） 物流条形码/BC 便携式数据终端设备 射频技术 在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表 ，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。 是一种非接触式的自动识别

9、技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。 沃尔玛公司拥有 100家供应商 向其配送中心发送 货盘和包装箱时 使用无线射频识别（RFID）技术 在单件商品中投入使用 已安装了约5000个 RFID系统，实际 年销售额约为9.64亿美元。 2004年2005年2006年今 年对于沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器 ，以及沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计 算机系统，我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉， 更难以效仿。更不用说维持这一庞大网络的IT投入和升级 管理费用也并不是多数企业可以承担的。 原因供应链管理软件代表

10、世界先 进管理思想和理念。经验、人员、资 金上的困难 在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。家乐福的由来 1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔富尼埃 在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米 ，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺 在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客 因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购 中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员 、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而

11、降低成本。另 外，家乐福的经营品种规模大且繁多。有食品、食品材料、日用杂货、 日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生 了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控 制、降低成本 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件 为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里 投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金 家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这 就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金

12、占用少，可以大 大降低资金的成本 家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因 素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个 零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的 斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当 地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应 商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设 家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的 零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾时

13、，与统 一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一 企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家 乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐 福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。 家乐福的企业规模家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊， 经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米 的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔 玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到 24万人。 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合

14、理搭配的战 略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上家乐福首 先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景 在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定 在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商, 在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠 定了基础。家乐福的超大规模策略 家乐福的大规模主要体现在 一是店堂面积大 二是停车场大 三是收款台多 四是服务范围大 选址科学化1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963 年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路

15、口 ，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。2、35公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般 标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两 家公司进行销售额测算，两家公司是集团之 外的独立公司。4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层， 但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空 间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。简洁的组织结构开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、 进行现场管理。 1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指

16、定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、 超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市， 想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的 零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提 供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价 格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40% 问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改 进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无 开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在 待加工区、照明浪费否、