组织架构调整方案

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1、http:/ 欢迎观看欢迎观看【非常欢迎观看本文档非常欢迎观看本文档】目录目录rr 概述及回顾概述及回顾rr 组织架构调整方案组织架构调整方案rr 部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr 流程总览流程总览概述概述rr 组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：确定更为符合确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。rr 组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为： 战略规划战略规划 诊断性分析报告诊断性分析报告 上市公司法律要求上市公司法律要求 国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴 管理高层

2、针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见概述概述rr 组织架构方案调整的主要方面为：组织架构方案调整的主要方面为：1 1市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强2 2研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化3 3产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出4 4产品销售的专业化产品销售的专业化5 5投资管理的功能增强投资管理的功能增强6 6采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7 7信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强rr以下为以下为战略方向的概要回顾战略方向的概要

3、回顾rr以下将就以下将就诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾概述概述战战 略略 目目 标标建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的信运营商优选的 业务合作伙伴业务合作伙伴愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案 的领航地位的领航地位 务实创新务实创新 团队合作团队合作 以人

4、为本以人为本 追求卓越追求卓越加强产品加强产品 研发能力研发能力降低营运降低营运 成本与费成本与费 用用提升市场提升市场 营销平台营销平台增强员工增强员工 技能和团技能和团 队精神队精神共享知识共享知识 与与 信息资源信息资源优化业务优化业务 投资组合投资组合加强客户加强客户 与公共关与公共关 系管理系管理加强对外加强对外 合作与联合作与联 盟盟1. 1. 市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析rr市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享rr市场分析缺乏完整的模

5、式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定2.2.新产品开发管理诊断性分析新产品开发管理诊断性分析rr目前目前设有多个研发机构如设有多个研发机构如美国同步公司、美国同步公司、科技公司、技术中科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， 有的有的项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费； 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协

6、同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥rr新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控缺乏，进度失控rr研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。性受影响、进度受损。3 3 制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析rr系统、机架、手机、手机增值配件、车

7、载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大rr生产统计、成本分析欠缺生产统计、成本分析欠缺4 4 销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析rr销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失rr系统销售人员不重视应收帐款的回收，系统销售人员不重视应收帐款的回收，20002000年年7 7月有超过月有超过1212亿应亿应 收帐款。财

8、务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督rr终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策策rr营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制rr确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析5 5 投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析rr整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研

9、究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失rr投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率6 6

10、采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析诊断性分析rr生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利1,5904,0506,2462,8072,5372,244-1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000199819992000生产工人管理人员6 6 采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析诊断性分析rr组织架构庞大组织架构庞大rr内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政rr权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀rr内部价格

11、核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支rr重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费7 7 信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前整个目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。的。中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总

12、体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：InternetInternet国际顶级域名注册等国际顶级域名注册等目录目录rr 概述及回顾概述及回顾rr 组织架构调整方案组织架构调整方案rr 部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr 流程总览流程总览董事会总裁总会计师人事行政执 行副总裁战略发展执行 副总裁人 力 资 源 部内部审计财 务 部战 略 规 划 部投 资 管 理 部东 信 股

13、份核 算 中 心技术 副总裁中 央 研 究 院质 量 部2.2.集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案信 息 技 术 部战略副总裁投资副总裁总 经 办行 政 部行政副 总裁兼 行政部 经理行政副总裁人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理董事长总裁 、营 运 总 裁内部审计部总经理2.2.股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案财务 总监终端销售 副总裁财 务 部 总 经 理市 场 部 总 经 理客 户 服 务 中 心 总 经 理网 络 工 程 部 总 经 理系 统 销 售 部终 端 销 售 部核 算 中 心 经 理战略发展执行 副总裁战 略 规 划 部 总 经

14、理投 资 管 理 部 总 经 理培 训 中 心 经 理人 力 资 源 部总 经 办市场执行副总裁信 息 技 术 部战略 副总裁战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理人事副 总裁兼 人力资 源部总 经理系统销售 副总裁终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理生产执行 副总裁终 端 生 产 部 总 经 理系 统 生 产 部 总 经 理传 输 设 备 部 总 经 理基 础 元 器 件 部 总 经 理技术 副总裁中 央 研 究 院 院 长质 量 部 总 经 理物流副 总裁采 购 部 总 经 理物 资 管 理 部包 括 仓 储 运 输物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理

15、投资 副总裁市场 副总裁人事副总裁市场副 总裁兼 市场部 总经理投资副 总裁兼 投资部 总经理2.2.组织架构调整方案组织架构调整方案 主要职位级别主要职位级别*董事长董事长1 1位位*总裁总裁1 1位，营运总裁位，营运总裁1 1位位*执行副总裁共执行副总裁共4 4位位 战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）*总会计师总会计师1 1位、财务总监位、财务总监1 1位位*副总裁共副总裁共9 9位位 战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投

16、资管理部总经理）、技术、市场副总裁（ 兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理） 、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政集团行政*总经理共总经理共1414位位 战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产 （兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计*经理经理在部门中下设经理，负责部门