全国高等教育自学考试指导委员会 中国交通运输协会物流案例与实践一、本书编写目的 二、本书案例的特点 三、案例的一般结构 四、案例分析的框架 五、案例分析要点 六、考试要求课程安排一、《物流案例与实践》编写目的n物流管理是一门实践性很强的科 学n物流管理理论知识的具体运作n了解行业状况、企业运作情况n培养分析问题、解决问题的能力二、本书案例特点n原创案例n真实企业背景、真实事件n面向问题、面向解决方案n按行业划分n叙事性n提供素材人员的层次n数据分析三、案例一般结构n引言：行业背景或情况介绍、叙 事的铺垫n企业介绍：企业性质、产品、规 模n组织结构：职能安排n运作流程：流程图n提出问题：详细的介绍n（解决问题策略或方案）四、案例分析的框架五步骤： 步骤一：现状分析 步骤二：问题识别与整理 步骤三：解决方案产生 步骤四：解决方案评价与选择 步骤五：方案实施步骤4 描述方案说明理由选定解决方案并 说明理由现状 分析供应链总体 客户服务与成本相对绩效 基准比较单项物流功能 的 绩效供应链绩效货物的实际流动组织结构信息管理供应链结构内部政策 公司与营销策略外部商业环境商业环境步骤1集思广益提出设想选择2~3个比较现 实的方案进行评价生成备选方案并 进行评价步骤3分类排序找出 问题步骤2管理时间资源实施步骤5案 例 分 析 框 架步骤一：现状分析n供应链结构分析—物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型n供应链绩效分析n物流与供应链运作商业环境分析 供应链结构分析—物资流动分析模型 3供应链管理 与控制分段管理 单一公司管理 伙伴关系采购与 供应管理原材料/零配件 供应商制造物流主要制造商配送管理自有仓库/ 配送中心或 批发商零售商最终用户1 货物的实际 流动中间产品库存及仓储 管理2 信息管理订单处理系统需求预测 管理信息 效率监控 管理信息 计算机 管理系统供应链结构分析—物资流动分析模型•物资实际流动 —供应链节点 —物资运输方式•信息管理 —订单信息 —预测信息 —管理信息 —信息系统•供应链管理与协调的机制或机 构 —企业内部管理与协调 —供应链企业之间的协调供应链结构分析—SCOR模型货源制造交货客户内部或者外部交货供应商的 供应商货源客户的客户计划货源制造交货供应商内部或者外部SCOR分析模型货源制造你的公司交货计划缓冲存货点（Decoupling Points，DP点）库库库库存存发货发货发货发货按按库库库库存生存生产产产产按按订单组订单组订单组订单组 装装按按订单订单订单订单 生生产产产产按按订单订单订单订单 采采购购购购制造制造DP3DP3DP1DP1DP2DP2DP5DP5DP4DP4生生产产产产装配装配配送配送供供 应应应应 商商客客 户户户户RMRMFGFG原料原料成品成品生生产产产产、、组组组组装装SCOR模型流程分类S1采购库存产品S2采购MTO产品S3采购ETO产品采购M1制造-TO-库存M2制造-TO-订单M3制造-TO-订单制造D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品交付P2计划采购P3计划生产P4计划交付计划P1计划供应链客户SCOR模型分析例子半导体 生产商半导体 分销商ACME 便携机 生产 (圣何塞市）ACME 便携机 生产 (圣何塞市)ACME 便携机 配送 (圣何塞市）便携机 配送便携机 零售商客户的 客户客户客户供应商的 供应商ACME 台湾（D3）便携式电脑 生产 (SI，M2, D2)便携式电脑 经销商 (SI，D1) 半导体经销 商(SI，D1) 监视器 生产(SI，M2) 北美分销中心(D1)便携式电脑 零售商 (SI，D1) 圣何塞 市半导体制造 商(SI，M2， D1)台式电脑 配送中心 (D1)台式电脑 生产 (S1，M2， D2)台式电脑 零售商 (S1，D1)SCOR模型分析例子步骤一：现状分析n供应链结构分析—物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型n供应链绩效分析n物流与供应链运作商业环境分析 供应链绩效分析供应链应链 管理测测量可靠性/质质 量灵活性/ 反应应速度成本资产资产 管 理效率配送绩效 订单完成绩效 ² 完成率 ² 订单完成前置期 最佳订单完成绩效 供应链反应时间 生产灵活性 物流总成本 增值生产率 保修成本 现金周转期 库存周转天数 资产周转次数XXXXXX X X X X X平衡记分卡财务 / 股东• 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转客户• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间流程• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用创新 / 学习• 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度策略步骤一：现状分析n供应链结构分析—物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型n供应链绩效分析n物流与供应链运作商业环境分析 物流与供应链运作商业环境分析nSWOT分析机会 Opportunities 掌握外部环境的 机会因素威胁 Threats 掌握外部环境的 风险因素优势 Strength 了解公司的优点劣势 Weakness 了解公司的缺点外部分析内部分析公司战略性的提案和结果产出物流与供应链运作商业环境分析n五力模型替代品新入侵者威胁侃价能力供方买方侃价能力替代品威胁潜在入侵者产业竞争者 现有企业间的竞争步骤二：问题识别与整理n绩效评估矩阵n相对绩效矩阵重要性企业的表现竞争对手的表现与竞争对手的差距1 送货频率4.23.25.2-2.02 24 小时内交货5.86.14.81.33 准时交付6.85.54.51.04 可用存货多4.13.86.2-2.45 零误差送货6.25.95.60.36 接到投诉后迅速采取行动5.44.54.6-0.17 包装的耐用性2.35.14.80.38 订单的EDI 连接1.23.12.90.29 箱子使用条形码1.35.83.91.910司机的态度5.95.34.90.411对特殊要求的响应能力6.23.44.6-1.2绩效评估矩阵重 要 性表现一定提高提高提高维持维持维持/提高降低/维持降低/维持降低/维持相对绩效矩阵主要的弱点次要的弱点主要的优点次要的优点重 要 性表现竞争劣势竞争优势势均力敌步骤三：解决方案产生n进一步分析问题分析工具：原因—效果图（定性分析 ）ABC分析（定量分析）n解决方案的层次—功能部门内部分析和解决问题—公司部门之间的协作来分析和解决 问题 —供应链各参与体协调机制来考虑问 题解决途径 找到关键问题业务影响表格——定性 分析发现问题＝解决问题的一半Ａ 低风险高收益 应立即解决Ｃ 高风险高收益 更高层次的决策Ｄ 放弃Ｂ 如能容易解决 可以给与关注风险／成本高高低低利 润 ／ 成 本 收 益原因—效果图n 定义一个问题的特性(效果)受到一些原因的影响时，将这些原因加以整理，成为有 相互关系而有条理的图形，这个图形被称为原因效果图又称做鱼骨图。
n 制作方法l决定问题或品质的特性；特性可以用与Cost, Quality, Delivery 有关的项目加以分类应避免抽象或含混不清的主题l决定性原因；可利用 4M + 1E 来分类：MAN(作业人员)、MACHINE(作业机 械)、MATERIAL (材料)、METHOD(作业方法)， ENVIRONMENT(作业环境) l决定中小原因；中小原因约3~5个较为恰当l决定影响效果的主要原因；将影响较大的要因圈上红圈以便下对策分析工具：原因—效果图采购 成本 上升业务不熟不努力营私舞弊质量要求太高非标准件， 可替代性差零件品种多采购计划市场环境采购方式不合理无替代价格居高 不下可降性小供应产品质量差送货 不及时增值 服务少服务责任 不清采购员研发其它材料供应商柏拉图分析法（ABC分析）n定义根据收集的数据，以原因、状况、发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目 进行分类，计算出各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形n制作方法决定分类项目；可先从结果分类著手，以找出问题所在，然后进行原因分类分类 项目一般不超过6项 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据；以天、月、 季、年为期间。
按分类项目对数据进行统计记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；从轴直线来代表金额，横轴直线代表决 定项目然后将项目按照比率大小，由左侧依次画柱形计算累计比率公式 ：点上累计值并用线连接总数累计比率累计比率= = 各项累计数 X 100 X 100 分析工具：ABC分析采购？ 仓储管 理？ 库存管理？ 分销 管理？ABCDEFABC分析在采购策略的应用瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润贡献供应相限图步骤四：解决方案评估与选择方案可行性分析：每种方 案的优、缺点比较，公司预算、投 资回报率等步骤五：方案实施实施推动力与限制力比较 ，变革管理五、案例分析要点1、汽车/零部件供应nVC公司的供应链管理困境VC公司的困境是由一系列供应链运作过 程造成的：销售预测：精度差生产计划：结合生产能力零部件需求计划：安全库存、MRP计算、 BOM清单订购方式：集成订货、散件订货库存管理：采购前置期、预测精确度、订 购方式从欧洲进口零件编号使用量（个/车）零部件库存垫片SCE-1141948连接螺栓SCB-0585980nSC公司库存改进策略 SC公司是整车厂的供应商，生产零 部件。
案例分析了存在的问题：部门职责、计 划、仓储、库存管理，并提出了解决方案重点在库存管理：—订货方式：ABC分析与需求特性相结合 来确定订货方式—安全库存：根据服务水平设定—前置期：缩短供应商供货时间2、铁路运输设备nPB公司仓储生产率改进仓储管理如何在生产速率提高后保 证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流 程，调整库位，提高效率3、制冷设备nBZ公司采购经理工作日记 许多外资制造商在国内发展历程： 整机—进口零件组装—零部件国产化采购部门 经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、 对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程 企业各个部门必需有一个整体的协调n DZ公司物流方案选择 企业生产能力的增加会对物流环节带 来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供 应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的 影响等方面来评估每个方案4、家电企业nHR公司供应商网络优化之路供应商全球网络优化是该公司的采 购战略，但优化过程片面强调供应商的国际化， 作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商 发展关系的依据nPS公司销售物流改进销售物流管理的一个重要方面是在 销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货 的品种与数量。
成品库存控制的目的：服务水平 与库存成本的匹配、避免重复运输方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分 类有产品实施不同的策略 5、IT行业nSM公司的库存管理战略 每个物流环节都不是孤立的，相互 之间发生作用仓储管理会对生产、库存管理 产生影响管理仓库作业应实施流程化SOP； 盘点作业又对库存准确率产生影响n超越计算机公司的供应链改造 对打印机产品三个主要部分的采购 环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行 分析，以此来调整生产布局思考：还应该考虑哪些问题？）6、食品与饮料nCC公司的供应链管理（一） 案例课堂讨论nCC公司的供应链管理（二）案例对产品配送流程进行了描述，重点对 车辆利用率进行分析物流资源的使用效率受多方 面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、 资源配置等 7、医药工业nSZ制药公司。