企业风险的规避与防范

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1、 企业风险的规避和防范崔生祥 教授全国优秀教师中国劳动关系学院1宏观经济与企业风险n在世界多极化、经济全球化和中国企业国际化的背 景下，谁掌握了世界经济发展和国家宏观经济政策 的走势，谁就获得了企业发展的先机。n2009年是“十一五”规划的关键之年，2009年经济的 整体走势如何？金融、固定资产投资、 宏观经济 政策、主要产业宏观政策的调整对宏观经济有哪些 影响？这些对企业来说都是至关重要的问题。科学 发展观在纲要中的体现.ppt2导语n宏观经济是企业生存和发展的土壤，它带给 企业的是机会和风险。n企业经营的实质就是谋求外部环境、内部条 件、企业目标这三者之间的动态平衡。n企业要规避风险，就要

2、善于分析环境，抓住 机会，避开风险，扬长避短，发挥优势。关 键是要加强管理，提高自己的核心竞争力。3企业再生产的关键是实现问题资金原材料在产品产成品实现“惊险的一跳”实现问题是 企业和全部 社会再生产 的关键问题！4企业经营的实质外部环境企业目标内部条件5本讲纲目一、企业风险防范的重要性二、企业风险的规避和防范1、企业战略与战略管理2、企业管理与企业文化3、企业的核心竞争力4、企业的“两才（财）”管理 5、企业的创新管理（协调发展和国际化经营的创 新）6当前我国经济的总体态势n经济发展的态势从理论上讲是由总供给和总需求决 定的。n总需求的增长速度大于总供给的增长速度“古 典型通胀”。n总需求的

3、下降速度大于总供给的下降速度“通 货紧缩”。n总供给的增长速度大于总需求的增长速度“增 长型通缩”。n总供给的下降速度大于总需求的下降速度“滞 胀”，即经济停滞伴随着通货膨胀。7双稳健的财政政策和货币政策n结构不平衡下的局部过热和供给结构失衡下需求不 足的“共生时期”，既有通货膨胀的压力，又有通货 紧缩的威胁。n期间还伴随着“部门的利益化”，出现了所谓的“中 间过程利益集团”。（徐放鸣案）他们不仅缺乏推 进改革的积极性，而且还暗中为改革设置障碍，成 为事实上的反对派其根本目的还是便于“权力 寻租”。8中国经济增长之“迷”n“增长型通缩”在人类经济史上很少发生，即 便发生，也发生在发达国家，而且

4、是高新技 术产业迅速兴起的时期。n高新技术革命的兴起，极大地促进了生产力 的发展；同时，也降低了产品的成本，致使 价格走低。符合经济增长，物价走低的基本 特征。问题是我们并不符合这两个条件 中国经济发展之“迷”。9中国经济增长之“迷”的破解n中国经济发展之“迷”的关键在于：n核算性的偏差和体制性的压抑；n价格管制和准入市场壁垒；（农产品价格长期偏低 、农民和城市低收入群体的收入长期偏低、恩格尔 系数长期在40%50%左右徘徊，而农业在GDP中 的比重不到20%、增量改革的资金和财富不能有效 配置，长期在工业制造业中过度竞争）n供给结构失衡下的需求不足我国的最终消费率 长期在50%左右徘徊；(构

5、成了实现的极大障碍)10一、企业风险防范的重要性风险的定义： 风险是一种损失发生所具有的不确定性状态。 该概念强调风险所具有的三个特性：客观性损失性和不确定性。 （风险与机会、风险与保险、赔与赚）11风险管理风险管理是经济单位透过对风险的认识、衡量和分 析，以最小的成本取得最大安全保障的管理方法。风险管理的发展：起源于美国，1929年大危机后 从单纯的专家风险管理到以经营管理为重点的全 面的风险管理。12风险管理的程序目标的建立 风险的识别 风险的衡量 方法的选择 检查和评估 计划的实施1、风险是保险和风险管理的共同对象2、保险是完善风险管理的一个重要内容3、加强风险管理是提高保险经济效益的重

6、要手段13一、企业风险防范的重要性n有资料统计，我国的民营企业平均存活率不到 5年。企业在经营中面临着太多的风险。n改革开放以来，有太多的企业成败教训：太阳 神落山、飞龙折翅、巨人倒下、首富首骗、三 株枯萎、秦池醉倒、爱多生病、亚西亚沉沦、 赢海威换将-风险防范与规避成为企业必须 要考虑的重要课题。14一、企业风险防范的重要性企业的风险和机会犹如一对孪生的兄弟，有机 会就有风险，有风险就有机会；没有无机会的 风险，也没有无风险的机会。善于经营的企业 是抓住机会，避开风险；而不属于经营的企业 则是丢掉机会，频临风险。这就是好企业与差 企业的差异。15企业的五类风险n现金流风险巨人集团、金正VCD

7、n1996年大楼一期工程尚未完工，4000万楼花 就成为巨人财务危机的导火索；而资金匮乏 导致现金流的中断也直接引发了金正的“死亡 ”。n企业报表的演化过程、现金为王。16企业的五类风险n诚信风险安然、欧典、南京冠生园n2001年12月，资产规模达498亿美元的安然公司 申请破产，其根本原因就在于诚信出了问题。（ 经常性支出与资本性支出）n而欧典和冠生园的问题也同样如此。欧典的失败 不在于产品质量的不好，而是“企业失去了诚信” 。冠生园对“黑心”月饼的拒不承认，最终也是因 为失去“诚信”而导致了企业的破产。17企业的五类风险n质量风险三株、秦池、三菱帕杰罗、三鹿n三株的倒闭源于1998年的那场

8、人命官司；而 秦池的失败也在于产量急剧扩张后对产品质 量的忽视。n而三菱的“召回”制度以及消费者对国际品牌 的信任和好感，最终使得三菱渡过了难关！18企业的五类风险n文化风险嘉娜宝n2005年2月，嘉娜宝的员工向多家媒体“报料”，指责日本总部 对员工的不尊重，竟然在他们不在场的情况下撬开他们的文件 橱柜和抽屉。n紧接着，日籍员工开始流失，日本派驻的负责人先后换了三任 ，中国市场受到重创！直到2006年3月，被花王收购，并将嘉 娜宝更名为“佳丽宝”后，情况才有所好转。n这场风波究其原因还在于“文化”上的差异。文化差异造成的积 怨一旦爆发，千里之堤将毁于“蚁穴”，而这，平时是看不出来 的。19企业

9、的五类风险n代理人风险中航油、巴林银行、国储铜危机n公司治理、委托代理中的“内部人控制”问题n信息不对称、权责不对等、激励约束不相容n有200多年历史的巴林银行可以因为一个小小的业务员里森而 毁于一旦。银行倒闭的当天，期货债券高达86000万英镑，而 银行的全部资金只有47000英镑。国储铜的刘其兵与中航油的 陈久霖与里森也有着异曲同工之妙！n看看里森自己是怎么讲的吧：有一群人可以揭穿并阻止我的把 戏，但他们没有这样做。我不知道他们的疏忽和罪犯之间的疏 忽又什么区别！20二、企业风险的规避与防范n1、企业战略与战略管理n2、企业管理与企业文化n3、企业的核心竞争力n4、企业的“两才（财）”管理

10、 n5、企业的创新管理211、企业战略与战略管理n企业在市场经济条件下，为了谋求长期而稳定的 发展，在分析企业外部环境和内部条件的基础上 ，扬长避短，发挥优势，为实现企业长期发展的 总体目标，达标途径及手段而作出的总体谋划和 根本性对策。n它是企业战略观念和经营思想的集中体现，是企 业一系列战略决策的结果，也是企业制定长远发 展规划和年度计划的基础。221、企业战略与战略管理什么是战略管理？管理核心（正确地做事与做正确的事）让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅（长 短期兼顾可持续发展）231、企业战略与战略管理n战略管理在欧美产生和发展的过程时间时间管理重点管理形式二

11、十世纪纪初偏差控制和复杂杂管理预预算控制50年代预测预测 与复杂杂性管理长长期计计划60年代战战略推进进和能力变变革战战略计计划70年代战战略应变应变 与适时时反应应战战略管理241、企业战略与战略管理50年代 经营 60年代 决策 70年代 战略 80年代 文化 90年代 服务 21世纪 学习251、企业战略与战略管理企业宗旨企业目标战略态势分析战略方案设计 战略方案评估 战略方案选择外部环境内部环境战略制定战略控制战略实施261、企业战略与战略管理企业运行环境企业社会责任 战略决策者的直觉与偏好 员工精神面貌战略形成战略实施战略评价反馈反馈272、管理与企业文化n“管理就是实行计划、组织、

12、指挥、协调和控制。” 亨利法约尔n“管理就是决策。” 赫伯特A西蒙n“管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫梅西n“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所 不能收到的效果 而进行的各种活动。” 小詹姆斯唐纳利n“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 管理也是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一 种文化。” 彼得F德鲁克282、管理与企业文化n美国管理学家孔茨(HKoontz)管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作，以完成预定的使命和目标。 A 管理是面向一个集体，这个集体可以是一个国家，也可以是一 所学

13、校、企业。 B 管理是为了完成预定的使命和目标。企业目标的多元性和协调 性。 C 为了完成预定的使命和目标。要有管理要素的投入。 D 管理是为了维系一种环境，使处身其间的人们能在集体内一道 工作，以便能够更好地调动人们的积极性、智慧和创造性。 292、管理与企业文化n管理在实践中的具体表现是“解决问题”，而解决问题又体现 出三种完全不同的境界：n第一重境界：只会提出问题不会解决问题，会说不会干， 这种人还没有进入“管理”；n第二重境界：能提出问题，解决问题，亡羊补牢，这种人 处于管理的起步阶段；n第三重境界：主动发现问题，解决问题，防患于未然，这 才是真正的进入了管理。n“防患于未然”的真谛是

14、使员工把企业的事当作自己的事来“ 经营”。而这，不得不重视企业文化的作用。30战略结构 体制人员技巧作风企业文化硬三角软四件管理的非理性主义倾向和麦肯齐的7S框架）31企业文化的概念和作用n企业文化的概念：一个企业从上到下所共有 的、居于统治地位的、独特的价值观念、习 惯和行为准则。n企业文化的作用：导向作用、约束作用、凝 聚作用、放射作用、激励作用等。（日本本 田公司例）323、企业的核心竞争力n解析中国企业的赚钱之道五大优势：一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了 大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支 付足够的成本。（影子价格）正是这些廉价甚至免 费使用的稀缺资源，使一些企业的产

15、品在市场上显 得有竞争力。二是政府垄断和地方政府保护。由于垄断和大 量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来 ，甚至用劣质产品排斥外来的优质产品。333、企业的核心竞争力n三是吃苦耐劳。外国人一天工作8小时，一周工作5 天，每年还有20多天的休假。而在我国的企业，员 工常常一周工作七天，一天工作十几个小时。我们 不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。四是家族式管理。由于缺乏社会信任，职业经理 人队伍没有形成，民营企业招聘的多是自己的亲戚 、朋友、同学。这在企业规模小的时候可行，信任 度高，节约代理成本，但优秀的可用人才比较少， 规模也做不大。五是产品优势。有一些产品我们是有优势的。3

16、43、企业的核心竞争力n但未来的发展，这些优势还会存在吗？n廉价的资源不会有了，土地要拍卖，资金已经市场 化了，人才也自由流动了。n加入WTO后，政府从规则的制定者、改变者变为执 行者、接受者，再要搞地方保护、国家保护将变得 很困难了。n此外，吃苦耐劳也将不复存在。随着人们生活水平 的提高，人们开始追求高品质的生活，不愿意一天 工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。n外企进来，引入的职业经理人既有能力，也有信任 ，这就对原有的家族式用人模式带来挑战。n上述优势的丧失也就意味着产品优势的丧失。353、企业的核心竞争力n加入WTO之后，企业必须塑造新的竞争力。n企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力， 即是否具有独特的资源和能力。（经营自己 、经营资源、经营规则）n这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷 不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的 。363、企业的核心竞争力n偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有