组织结构和控制

《组织结构和控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构和控制（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、组织结构和控制本章学习目标：1. 解释战略实施和战略制定之间整合的重要性； 2. 描述从战略到结构，再从结构到战略的主要发展途径 ； 3. 辨明和描述适用于不同业务层战略的组织结构； 4. 讨论适用于不同企业领域的组织结构； 5. 辨明和区分用于三种国际战略的组织结构； 6. 描述用于实施合作式战略的组织结构。11.1 战略和组织结构的发展模式 组织结构就是企业正式的配置机制、程序机制、监督和 治理机制及授权和决策过程。简单结构销售增长协 调和控制问题职能结构销售增长协 调和控制问题多部门结构图11-1 战略和结构发展模式通过有效实施既定战略通过有效实施既定战略11.1.1 简单结构 简单结构

2、中所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并 监控企业的所有活动。11.1.2 11.1.2 职能制结构职能制结构 职能制结构由一名首席执行官及有限的公司员工，在重 点的职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人 力资源等配备职能层次的经理。11.1.3 多部门结构 多部门结构由各运营部门组成。每个部门代表一项独立 的业务或利润中心。公司总部将各部门负责日常运作 和部门决策的权力授与部门经理。 战略控制指企业层经理人在评估部门经理及其部门的表 现时必须使用的长期的、与战略相关的准则。 财务控制设计公司高层经理在评估由各个事业部及对其 业绩负责的部门经理的表现时所使用的客观标准（如 投资回报率等）。

3、11.2.1 利用职能制结构来实施成本领先战略总裁办公室集中化的员工技术营销运营人力财务也许是相对扁平或细长的结构图112 实施成本领先战略所采用的功能制结构11.2.3 利用职能结构实施成本领先 / 差异化整合战略11.2.2 11.2.2 运用职能结构实施差异化战略运用职能结构实施差异化战略总裁和有限的员工研 发营 销新产品研发运营营销人力财务图11-3 实施差异化战略的职能制结构11.2.4 运用职能制结构实施集中化战略11.2.5 11.2.5 向多部门结构的转变向多部门结构的转变11.3 公司层战略的实施：组织结构和控制多部门结构 （M型）合作形式事业部形式竞争形式图11-4 三种不

4、同的多部门结构11.3.1 运用合作形式来实施限制型相关战略 合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实 践，以在公司多部门之间培养合作和整合的结构。总裁政府事务法律事务研发战略规划人力资源营销财务产品部产品部产品部产品部产品部图11-5 多部门结构的合作形式（用于实施限制型相关战略 ）公司总部11.3.2 运用事业部形式实施联络型相关战略 多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成，最 高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层 次是每个事业部内部通过同一产品联系的部门群。总裁公司总部研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门图11-6 实施

5、联络型相关战略的事业部结构11.3.3 运用竞争形式来实施不相关多元化战略 竞争形式是强调对公司内不同（通常不相关的）部门基 于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。公司总部总裁法律事务财务审计部门部门部门部门部门部门图11-7 实施不相关多元化战略的竞争形式11.4 结构对战略的影响 地理区域结构强调当地国家的利益，并有利于区域经理 致力于满足当地文化差异。11.5 11.5 实施国际性战略：组织结构和控制实施国际性战略：组织结构和控制 11.5.1 11.5.1 运用地理区域性结构实施多国家战略运用地理区域性结构实施多国家战略跨国总部拉美澳洲中东/ 非洲欧洲亚洲美国图11-8 实施多国家

6、战略的地理区域结构11.5.2 运用产品分区性结构实施全球战略 产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调和整 合各个分离的业务部门的决策和行动。全球总部全球性 产品部全球性 产品部全球性 产品部全球性 产品部全球性 产品部全球性 产品部图11-9 实施全球战略的产品分区性结构11.5.3 运用混合结构实施跨国战略 混合结构具有强调地理和产品结构的特点和机制。11.6 11.6 实施合作战略、组织结构和控制实施合作战略、组织结构和控制战略中心企业 图11-10 一个战略网络11.6.1 实施业务层合作战略11.6.2 11.6.2 实施企业层合作战略实施企业层合作战略11.6.3 11.6.

7、3 实施国际化合作战略实施国际化合作战略战略中心企业 图11-11 一个多层次的战略网络战略分中心企业11.7 当代组织结构：一个值得注意的问题战略与组织结构第一节 战略与组织结构的关系l1、组织结构的概念为组织中各种劳动分工与协调方式的总和， 它规定着组织内部各个组成单位的任务、职 责、权利和相互关系。l整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分l正式报告关系，包括等级层次和控制幅度l个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况l在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的 体系。l2、战略与组织结构的基本关系数量扩大战略阶段 地区扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略 战略与结构的配合原

8、则l单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组 织l进行相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部制l进行非相关产品或服务多元化的公司，应组织成复合式的 结构 战略与组织结构的关系表现在以下几个方面l管理者的战略选择规范着组织结构的形式l只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标l组织结构抑制着战略l一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在 实质上改变当前的战略l3、战略的前导性和组织结构的滞后性战略的前导性。企业战略的变化要快于组织 结构的变化组织结构的滞后性。组织结构的变化常常要 慢于战略的改变。第二节 组织结构设计的随机制 宜理论l1、企业规模和发展阶段与结构创业

9、阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 企业规模对组织结构的影响主要表现在以下几个方 面l规范化程度l分权程度l复杂性l2、企业环境与组织结构企业环境决定着组织的结构，组织结构应当服从于 和适应环境的各种不同状态。因为企业的环境是组 织无法控制的，只有去适应它。 机械系统l职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级 严密。 有机系统l工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权 力不太固定 在稳定的环境中，成功企业倾向于采用机械结构， 而在不断变化的非稳定型的环境中，成功的企业则 倾向于采用有机结构。l3、技术与组织结构三种生产技术方法l单件或小批量生产l大规模或

10、大量生产l连续性生产技术与结构关系研究结果l管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加l采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占有优势 ；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势 。l在技术复杂性和企业规模之间，没有发现显著的关系。l管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度 的提高而增加。第三节 组织结构设计的原则l1、组织设计的原则目标一致性 效率原则 管理宽度原则 分级原则 授权原则 职责的绝对性原则 职权和职责对等的原则 统一指挥原则 职权等级原则 分工原则 检查职务与业务部门分设的原则 平衡的原则 灵活性原则 便于领导的原则l2、设计组织结构之前，需要回答下述问题为

11、了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？ 在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？ 什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质 量，产品安全性，还是用户服务？l3、公司事业部的特点事业部功能非常完整。主要职能部门如产品开发、财务 、人事等，一应俱全。 老事业部不断分化出新的事业部。 有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品 系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部 定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品 系列，但不造成在一般公司中通常发生的磨擦和敌意。l4、未来组织结构应满足企业经营的基本需要有效在完成基本任务 不断革新 避免僵化，至少能对重大威胁作出某种反应破除旧

12、习惯 势力原则稳定性 原则企业家 精神原则不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于单一方向的系统简单的基本组织形式 主导的价值准则体系（高于一 切的目标） 最小化与简单化的结合有利于发挥企业家精神的“小就 是好”的单位和机构 小集团或其它能解决问题、有 利于实干的小组 提倡创业精神和实干精神的考 核制度l5、组织结构缺泛有效性的症状过多的管理层次使得协调和信息沟通不可能或更困 难 过多的人出席过多的会议 过分注重照章办事，或者过分注重解决部门之间的 冲突 缺乏对一般管理人员的发展机会 过分强调作业性的事务 企业中各事业单位之间缺乏协调 忽略特定的市场 在最高层有过多的决策 关键人员

13、工作过度。l衡量组织有效性的尺寸，是看企业是否出色地 完成了组织的目标。第四节 组织结构类型的选择l1、职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究 开发人事 管理广告销售市场 调查工程制造质量 控制会计信贷l职能制组织结构的主要优点是，职能内部专业 化，这就简化了对管理人员和作业人员的培训 过程，提高了工作效率。l职能制组织结构的主要缺点是，职能部门的成 员可能养成了专心一意地忠于职守的态度和行 为方式，往往更重视所在部门的目标而不是整 个企业的目标。l职能型组织结构所适应的战略条件 不确定性低的稳定的战略环境 各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术 企业规模为小型或中等规模 企业的目标集中

14、于内部效率、技术事业化和产品或 服务的质量l2、产品或服务型（事业部）组织结构总经理财务人力 资源计划研究 开发法律公共 关系事业部 A事业部 B事业部 C市 场 营 销生 产 制 造财 务 与 会 计市 场 营 销生 产 制 造财 务 与 会 计市 场 营 销生 产 制 造财 务 与 会 计l产品或服务型结构有许多优点。首先按产品或服 务划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比 较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专 业知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中 心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行同 心多元化战略。l产品或服务型组织结构的缺点是，各事业部之间 可能出现竞争，有损于整个

15、企业的利益。设备和 设施的重复购置、人员配备地多、不同事业部的 方针不一致等。l产品或服务型组织结构适应的战略条件 变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 大型的企业规模 各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关 公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标l3、区域型组织结构总经理人力 资源计划研究 开发法律公共 关系东部地 区中部地 区西部地 区市场营销生产制造财务公共 关系人力 资源l区域型组织结构有许多优点，它拥有较大的灵活 性，能适应各地区的竞争情况；能使各利润中心 得到发展，并有利于把权力和责任授予下级管理 层；增进一个地区内市场营销、生产和财务等活 动的协调，节约费用并提高了工

16、作效率；为培养 经理人员提供了良好的机会。l区域型组织结构也有缺点，增加了保持全公司方 针目标一致性的困难；可能需要更多的管理人员 ；由于某些参谋职能的重复设置，增加了开支。l区域型组织结构所适应的战略条件 各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等 程度的环境 各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术 大型的企业规模 公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率l4、矩阵型组织结构总经理市场营 销经理生产经 理研究开 发经理财务经 理A经营单位 或产品经理B经营单位 或产品经理C经营单位 或产品经理l矩阵型组织结构集中了职能型和产品或服务型 两组织结构的特点。在矩阵型组织中，经营单 位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权 。