人力资源规划的制定-kl

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1、人力资源规划的制定Human Resource Planning 提 纲上海交通大学东方管理研究中心赵宇钧 硕士 *1绪论案例 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、 著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多 少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘 ，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工 。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、 有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招 ，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着 什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才 市场跑。

2、 Date2问题w近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立 即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力 资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生 产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于 全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名 已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转 。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告 诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的 5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你 自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地 区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才 给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到： “招人也是需要时间

3、的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变一个给你？” Date3分析w很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是 什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然 招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什 么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个 上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制 定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员 培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是 ，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场 在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成 功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快 节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战 略无意识状态，是他不

4、需要对组织的人力资源进行 长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易 变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源 规划。 Date4组织结构设计研发财务制造职能式结构 职能式结构 职能式结构 Date5职能式结构的特点优 势1. 鼓励部门内规模经济2. 能保证统一指挥3. 弥补领导人员在专业知识上的不 足，并促进其技能提高 4. 效率高，促进组织实现职能目标5. 在小到中型规模下最优6. 一种或少数几种产品时最优 劣 势1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限Date6产品 事业部1产品 事业部

5、2研发财务制造研发财务制造事业部结构 Date7事业部结构的特点 优 势1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.有利于提高事业部主管的积极性 4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决策分权劣 势1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益 3.机构重叠，管理人员膨胀 4.产品线间的整合与标准化变得困难Date8矩阵式结构 研发财务制造事业部1事业部2事业部3Date9矩阵式结构的特征 优 势1.加强了协作、沟通 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进

6、行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡Date10一个矩阵型工商学院的关键职位 工商学院教务长 （高层领导者）管理系主任 （矩阵主管 ）市场系主任 （矩阵主管 ）会计系主任 （矩阵主管 ）本科生项目经理 （矩阵主管）MBA项目经理 （矩阵主管）博士生项目经理 （矩阵主管）财务系主任 （矩阵主管 ）财务学教授 （双重主管 的雇员）Date11人

7、力资源规划的概念人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。Date12人力资源规划的概念人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。Date13怎样看待人力资源规划？人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。2018/8/814人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施

8、企业目标； 明确了人力资源方面需要做的工作； 对企业需要的人力资源做适当储备； 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警； 使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。Date15人力资源规划的目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。Date16为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已

9、知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取 怎样的应对措施；Date17影响人力资源规划的因素w宏观经济形势w企业管理层更迭w政府的政策法规w技术、设备条件的变化w企业的经营状况w企业人力资源部门的人员素质Date18人力资源规划的层次狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）2、人力资源业务规划（战术规划）Date191、人力资源总体规划（战略规划）q人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。q人力资源总体规划主要是

10、根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。Date202、人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。 Date21人力资源业务规划的内容q岗位职务规划 q招聘规划 q晋升规划 q人员补充规划 q培训开发规划 q调配规划 q工资规划等Date22q岗位职务规划q岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员问题。q公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务标准。Da

11、te23q招聘规划针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：v可从内部晋升调配的人数； v必须向外招聘的人数； v确定招聘方式； v寻找招聘来源； v如何安排所聘人员；Date24q晋升规划对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。Date25q人员补充规划人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向

12、下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。Date26q培训开发规划培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位 空缺事先准备人员。 人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标 ，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：v 新进人才培训规划；v 专业人才培训规划；v 部门主管培训规划；v 一般人员培训规划；v 人才选送进修规划；Date27q调配规划组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来实现的。这种内部的流动规划就是调配规

13、划。Date28q工资规划v为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。v未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。Date29工作分析在规划中的运用工作分析的意义：通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的 各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作 权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作 到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。Date30工作分析在规划中的运用1、工作分析是什么？工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工 作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格） 的描述和

14、研究过程，即制定职务说明和职务规范的 系统过程。 2、工作分析的时机 一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人 员招聘需要进行工作分析； 由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析； 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。 在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析 。Date31工作分析在规划中的运用工作分析的目的 是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关 员工及工作状况的详细资料，为人事决策提 供依据。 工作的输出特征 工作的输入特征 工作的转换特征 工作的关联特征 工作的动态特征Date32工作分析在规划中的运用工作分析采用的

15、方法：问卷调查法观察法写实分析法访谈法主管人员分析法Date33工作分析在规划中的运用工作分析的结果： 1、工作描述 又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么 ，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工 作说明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括 ： 工作识别（名称、组织中的地位） 工作编号（岗位编号、代码） 工作概要 工作关系（组织内、外、晋升、轮换等） 工作职责（内容、权限、结果） 工作环境Date34工作分析在规划中的运用工作分析的结果：2、工作规范又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项 工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验 、知识技能、体能、个性方面的最低要求。

16、 一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。 3、职位说明书职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述 、工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果 的正式文本过程。Date35第二部分企业如何制定人力资源规划人力资源规划的方法与技术Date36人力资源规划流程图企业发展战略规划人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体人力资源规划对人力资源规划的审核与评估Date371 1制定岗位编制规划制定岗位编制规划q根据企业发展规划，综合工作分析（岗位分析或职务分析）的结果，来制定岗位编制规划。q岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职位描述和岗位任职资格要求等内容。q制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规模和模式。制定人力资源规划的步骤Date382 2制定人员配置规划制定人员配置规划q根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置规划。q人员配置规划陈述了企业每