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1、1闫广文理实国际咨询集团（中国）2006年 9 月 7 日 转型期公司价值管理2闫广文 理实国际咨询集团（中国） 董事 咨询总监咨询经历多年管理咨询经验山东丰源集团，组织与人力资源咨询项目京城机电控股，组织与人力资源咨询项目石药集团欧意药业，组织与人力资源项目日照港集团，四级管理体系设计项目杭州瑞宝能源科技，人力资源管理项目海南出版社，薪酬与绩效管理项目海南电信实业集团，战略与组织设计项目广州美林基业，人力资源管理项目广西荣和地产，人力资源管理项目上海相卫投资，人力资源管理项目等管理经验8年人力资源管理实践经验曾在天津万科物业任人力资源部经理，全面负责招聘、培训、BI系统、员工关系、考核、薪酬
2、福利、内部人员流动等人力资源管理工作。曾在天津万科地产任人力资源主管，负责职位分析、定岗定编、绩效考核等。曾在深圳万科物业任培训讲师，负责培训课程开发与讲授、人力资源规划等工作。曾在某水利水电公司任技术员、人事专员等职，先后负责施工组织设计、施工管理、培训等工作。教育背景吉林大学 MBA行业经验房地产 电子 出版 水利水电 机电一体化 港口 运输专业专长人力资源开发 薪酬与绩效管理组织发展与变革 组织执行力评估其他培训：薪酬决策过程与技术战略地图人力资源管理组织执行力著作：组织执行力 （主要撰稿人）国籍：中国讲师介绍31、 公司转型分析32 、转型期公司价值管理精要.73目 录41、公司转型分
3、析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略5l成立于2003年底，是一 家涵括房地产开发经营管 理、传媒广告的大型企业 集团，其中主营业务是房 地产开发经营管理。 l集团其它的股东方：天 津市政投资有限公司、天 津信托投资有限责任公司 、天津日报报业集团。 l融创经过两年多的快速 发展，成功操作了天津、 长春、成都、重庆等地九 大地产项目，实现销售回 款近70亿的骄人业绩。 l原名“顺驰置业集团” ，是具有房地产经纪机构 一级资质，专门从事房地 产综合服务的大型全国化 发展的企业集团。 l亚洲软银、凯雷投资以 4500万美元获得22.5%的 股份。 l营
4、业网点遍布北京、上 海、天津、重庆、广州、 深圳、武汉、沈阳等全国 24个城市，连锁店面近 900家，已成为中国房地 产中介行业的翘楚。 融创集团顺驰不动产网络集团孙宏斌孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但 在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。房地产经纪顺驰系企业一览l 顺驰中国控股有限公 司成立于1994年，主要从 事房地产开发和物业管理 。 l孙宏斌持股70，管理 层持股30。 l11年累计操作房地产项 目57个，销售面积近600 万平方米，累计实现销售 收入近300亿元。 l已初步形成全国化的战 略布局，下设北京、天津 、上海、武汉、苏州、
5、无 锡、郑州、山东等11个城 市公司，拥有近800万平 米的土地储备。 顺驰中国筹划香港上市原计划国内上市筹划美国上市高端地产综合地产公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”61994年 4月，靠 借来的 50万元 ，“天 津顺驰 房地产 销售代 理公司 ”成立 孙宏 斌复出 ，任顺 驰中国 董事长 ，开始 新的业 务调整2005年 10月在 北京设 立总部 办公室顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年 底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期2004年 8月完成香 港联合交 易所的上 市聆讯2004年 12月
6、完成 百亿元销 售回款目 标战略调整期创 业 期机会导向项目导向到战略导向成长期战略转型期商业地产？ 高端地产？ 业务组合？ 追求盈利？ 完成私募？ 重组上市？ 品牌打造？ 产品标准化？ 战略合作？ 组织变革？ 业务转型？时间2000年12 月顺驰中国 控股有限公 司注册成立1999年9月 ， “天津顺 驰投资集团有 限公司”正式 注册成立 1995年 01月，与 中科集团 、联想集 团共同成 立了天津 中科联想 房地产开 发有限公 司 开发第 一个项目 “香 榭里”小 区 截止到 2002年， 顺驰获得 了天津市 场20%的市 场份额， 销售业绩 达到 亿元 与摩根 士丹利的 私募谈判 失败
7、2003年7 月开始实施 全国化战略 ，陆续在上 海、苏州、 石家庄、武 汉等地获取 项目，获取 土地储备 800万平米2005年1 月新任总 裁汪浩开 始了顺驰 的战略、 组织、管 理机制、 人员调整将苏州 项目转移 给融创， 计划将战 线收缩到 11个城市公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”7顺驰中国的管理架构区域公司城市公司在2004年，顺驰采用的是“总部区域公司城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特 征（就地取材、就地生产、本地销售） 顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产 品方案、施工组织、
8、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司 总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。核心关键词 放权总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰北京顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰总部公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”82005年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其实质是：将开发链上重要环节 （如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对 业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下
9、的决策风险。 集团总部制定战略，决定土地获取、 资金和人员配置，提要求、评价考核 ，确定各区域公司的管理跨度区域公司作为项目最终责任人，确定 项目定位、产品方案、操作思路和指 标城市公司成为售价、成本、利润强有 力的执行者总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰核心关键词 收权北京顺驰顺驰中国的管理架构公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”9顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部城市公司”的两级管理架构。 目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。城市公司负责具体开发业务
10、。集团总部下设11个城市公司， 各城市公司均由总部直接管理 。核心部门如财务、人力资源 等全部归集团总部直接管理。核心关键词 调整天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰重庆顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰北京顺驰总裁研发中心项目管理中心商业地产中心财务管理中心资金管理中心审 计 部法 务 部战略发展中心总 裁 办人力资源中心品牌中心公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的管理架构10起步期成长期转折调整期从房地产经纪业务起家，开始 房屋代理销售，转而开始房地 产项目开发。从安居工程和拆迁起步，开始 全国化战略布局，在16个城市 跑马圈地，高价拿地，成就了 市场瞩目的顺驰黑马神话
11、收缩战线，控制三、四线城市 发展规模，进行部分项目和资 产的调整，有意识地进行组织 架构、流程和人员调整描述在住房分配货币化和个人住房 信贷政策等推动下，市场呈现 高速增长，跨地域发展的战略 布局成为有实力开发商的共识国家宏观调控力度加大，资 金实力差、不规范运作的企 业面临被淘汰，顺驰个别项 目也受到影响处于中国房地产市场的萌芽阶 段，行业暴利现象严重， 市场特点立足天津，不断扩张发展l强调非常规发展 l高价掠地、缩短开发周期 l以速度战略低利润等抢占市 场，扩大规模l稳健与持续发展、防范系统 风险； l关注商业地产加大投资力度 l探索高端住宅市场 经营思路不断寻找市场机会通过对现金流的严密
12、控制，提 高资金周转，保证资金链的源 源不断强调对赢利能力、产品、客户 、专业能力的聚焦控制重点机会速度、规模由做大到做强公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的发展阶段和思路分析11所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力 争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。 这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售 ，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余 能够外包的业务全部外包。 通常开发模式 （5步）前期调研拿地规划设计开发开盘销售顺驰
13、并联模式 （3步）顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩 张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产 品质量也存在隐忧。调研规划设计高价拿地开发开盘销售囤积很多企业从拿地到开盘需要一 年以上的时间，顺驰只需要半 年。公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”12主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快 速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在2004年达到100亿元的销售规模
14、，成为业内黑 马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下 ，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。占用、拖高价拿地销售回款70资金银行贷款12合作伙伴15股权、信托融资施工单位土地付款银行贷款合作伙伴资金推迟首期 拉长后期对企业信誉 品牌的可能伤害开发开发公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰现金流管理模式的主要特点13针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求l对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避 免了资金链断裂的风险l业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润l中国经济的高速增长和城市化进程的加
15、快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器l行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔l顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机机会势对房地产企业的启示l以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售
16、回款周期，投入新一轮扩张l强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转l决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会l以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力技变公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰高速成长的成功要素14 目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专项物流企业 以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的服务行业 领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力 制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于家长制管理形式 管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺管理现状 西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了创业的宏伟目标 西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调
