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1、2009 研发项目管理 来自资料搜索网 (海量资料下载 2009 分组 为小组命名 选定项目经理 选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练） 派代表发表 2009 目录 一 . 研发项目管理概述 二 . 跨部门产品开发流程 三 . 产品开发项目计划制定 四 . 产品开发项目计划控制 五 . 产品开发项目 风险管理 六 . 产品开发项目质量管理 七 . 研发团队运作与激励 2009 项目管理发展 经验式项目管理（ 30年代前） 1917年 . 20世纪 30年代：里程碑（ 提出与广泛应用 传统项目管理（ 40年代 1957年杜邦公司应用 使维修停工时间由 125小时锐减为 78小时。 195
2、8年美国海军在北极星导弹项目应用 缩短了 2年工期（计划时间 6年）。 现代项目管理（ 80年代以后） 项目管理形成系统学科。 项目管理知识体系。 2009 项目概念 项目（ 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会 项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 例如： 新产品 /新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目 2009 项目的特征 目的性 具有特定而明确的最终目标 时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性 每个项目
3、只发生一次 合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现 2009 项目与运作 “ 一切皆项目 ” ？ 何为运作 ( 日常工作 显著区别 运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行 项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输 2009 项目管理 项目管理 就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它 2009 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目综合管理 满足或超过项目干系人的需求和期望 工具、技术 工具、技术
4、项目干系人的需求和期望 2009 约束三角形 质量 成本 时间 范围 2009 项目管理五大过程 启动过程（ 授权批准一个项目或阶段。 计划过程（ 界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（ 协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（ 通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（ 项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 启动 计划 控制 实施 收尾 2009 项目管理过程是重叠的 收尾 2009 研发项目管理面临的挑战和问题 外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性
5、能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 内部问题 项目本身的需求、范围不确定 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 2009 研讨要求： 列出 8 时间安排：研讨 20分钟，汇报交流 15分钟 研讨：产品开发项目管理存在的典型问题 2009 产品开发项目管理方面通常存在的问题 1. 项目目标不明确 2. 需求分析不充分 3. 缺乏充分的技术储备 4. 产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性 5. 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 6. 项目控制不力，阶段控制不严格
6、7. 跨部门协作不畅 8. 资源配备没有保障 9. 技术评审流于形式 10. 产品测试不充分 11. 缺乏物料认证 12. 生产导入不受重视 13. 设计变更随意性大 2009 成功的产品开发需要系统的研发管理体系 2009 同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围 项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证 没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导 “ 拍脑袋 ” ，随意性大 开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大 没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序 市场急需的产品与技术不能及时开发成
7、功，过早投入开发一些市场不急需的项目 缺乏产品与技术规划的危害 没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误 2009 缺乏产品规划和决策的代价 2009 产品与技术规划的主要内容 一 理解市场与市场细分 二 组合管理与产品优先级排序 三 产品开发路标规划 四 技术规划与产品规划的衔接 五 技术开发路标规划 2009 良好的规划需要大量的市场信息支持 市场活动 销售活动 用服活动 公开信息 商业伙伴 专业数据 一手信息 二手信息 市场信息库 活动 信息整理分析 其他市场信息 报告交流 竞争者信息. 网上公布的信息 新闻剪报 专业期刊 用户访谈 客户反馈
8、产品试用 客户投诉 安装施工 现场服务 专题研讨会 高层拜访 展览 用户大会 行业调研报告 市场调研咨询 2009 细分市场 A 细分市场 B 细分市场 C 产品族甲 产品族乙 产品族丙 产品包 1 产品包 2 产品包 3 产品包 4 产品线 （大的细分）市场 细分市场 是产品规划的基础 细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下： 2009 产品与技术项目优先级评估 评估方法： 要素评估法 财务收益评估法 2009 产品和技术项目的优先等级评估 战略地位分析（ 低 高 避免 /退出 增长 /投资 收获 /重新细 分 竞争地位 获得技能 低 高 财务分析（ 低 高 累计收入 （ $） 低 高
9、 0% k% 必须达到的最低投资回报率 2009 市场吸引力 竞争地位 财务收益 属性 评估要素 评估子要素 客户 /供应商压力 进入的威胁 直接 /间接竞争 竞争激烈程度 市场成长 市场空间 产品优势 品牌优势 市场份额 成本结构 税前收益率 开发费用 战略价值 各个方面的评估要素 累计税前收益 2009 给每个要素确立标准，然后使用“高中低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高中低”数值化为“ 5表示并统计计算。 市场吸引力各要素含义及示例如下： 市场吸引力要素名称 要素描述 分值 示例 市场规模 市场机会的相对规模 高、中、低 高：大于 5千万元人民币 中： 1低：小于 1千万元
10、人民币 竞争的剧烈程度 子要素 1：来自客户 /供应商的压力 高、中、低 三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。 子要素 2：直接 /间接竞争 高、中、低 子要素 3：进入威胁 高、中、低 市场增长率 机会的相对增长率 高、中、低 高：大于 80% 中： 2080% 低：小于 20% 策略价值 公司参与的策略价值 高、中、低 根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估 要素评估法 2009 竞争地位 要素名称 要素描述 分值 提议的定义（示例） 市场份额 公司的市场份额 高、中、低 高：大于 50% 中： 2050% 低：小于 20% 产品优势 与
11、竞争对手的产品相比 的相对产品优势 高、中、低 根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估 品牌优势 与竞争对手相比的相对 品牌形象 高、中、低 根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估 成本结构 公司产品的成本结构 高、中、低 根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估 竞争地位各要素含义及示例如下 2009 产品名称 电信运营商用产品 政府用 产品 军队用 产品 军队用高可靠产品 个人用 产品 特大型企业集团用产品 市场吸引力要素 要素描述及子要素 要素权重 评分 评分 评分 评分 评分 评分 市场空间 产品的市场空间 30 5 3 5
