国际人力资源管理1

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1、國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著ISBN 978-957-729-754-9第1章 導論ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著本章大綱q 1.1 國際化對人力資源的挑戰q 1.2 國際人力資源管理內涵q 1.3 國際人力資源管理與人力資源管理的差異q 1.4 國際人力資源管理的重要性q 1.5 國際人力資源管理的一般模式q 1.6 國際人力資源管理者的能力與角色q 1.7 結論ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際化對人力資源的挑戰q 國際化的趨勢 q 環境不確定與文化差異提高人力資源的複雜性 ISBN

2、 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際化對人力資源的挑戰q 隨著通訊、航空網路與交通等科技不斷地進步，使得運輸與通 訊成本減少，而降低了國際間溝通的成本，而且也提升了來往 的速度與效率。q 世界經濟亦朝區域整合發展，例如：歐盟、北美自由貿易協定 與世界貿易組織(World Trade Organization, WTO)，降低了國際 間的經濟障礙。q 國際間資本流動與外國人投資限制逐漸放寬。q 國際競爭日益激烈。q 過去移動困難的生產資源，今日在全球移動的速度比以往任何 時候都要來得快。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)

3、廖勇凱 著 環境不確定與文化差異提高人力資源的 複雜性 q 多國籍企業在進行跨國經營時，首先會面臨新的環境，而對未 來的事件難以做出正確的預測，這就是環境不確定性 (Environmental Uncertainty)的挑戰。 q 大衛利克斯(David Ricks, 1999)在其國際商務中的障礙 (Blunders in International Business)一書中所言：凡多國籍企 業慘痛的失敗，幾乎都是因為忽略文化差異，缺乏根本的與細 微的瞭解所致。 ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理內涵q 國際人力資源管理的多元構面

4、 q 國際人力資源管理的內涵 q 國際人力資源管理的功能環境 ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理的多元構面q 國際人力資源管理所面對的是不同國家（如母國(Home Country)、地主國(Host Country)及第三國(Other Country)）， 以及管理不同員工的類型（如母國員工(Parent-country Nationals, PCNs)、地主國員工(Host-country Nationals, HCNs)及 第三國員工(Third-country Nationals, TCNs)）。母國員工若是 在地主國則又稱

5、爲派外人員(Expatriate)，其可能為母國公司的 管理者、專家或是技術人員。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著圖1.1 國際人力資源管理的管理維度ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理的內涵(1/2)q 國際人力資源政策l 國際人力資源政策係指跨國企業在海外擴張時，為因應所 處的國際環境，跨國企業在國際人力資源管理上所採取的 策略手段與控制措施，以及進行海外文化移植時所採取的 模式。q 派外人員管理l 跨國企業係透過派外人員來管理剛設立的海外子公司，有 關派外人員管理包括了人員的選拔、

6、培訓、績效考核、薪 資管理、職涯管理與勞資關係等議題。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理的內涵(2/2)q 跨文化人力資源管理l 由於跨國企業是在不同國家地區發展，文化差異會造成人 力資源管理也必須跟著調整。q 當地人力資源管理l 當地人力資源管理的內容包含了選拔、培訓、績效考核、 薪資管理、職涯管理與勞資關係等人力資源功能，不過在 當地政治法令、社會風俗與文化環境不同的情況下，與母 公司的人力資源管理不盡相同。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著圖1.2 國際人力資源管理的內涵ISBN

7、978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著圖1.3 國際人力資源管理的功能環境ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著 國際人力資源管理與人力資源管理的差 異q 摩根觀點q 阿卡夫觀點q 道林觀點ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著q 高瞻遠矚的考量：例如：國際人力資源管理除了一般員工的薪 酬福利外，還需考量派外人員的福利等。q 較大的範圍與活動：例如：派外人員於地主國的所得稅與匯率 之補貼是一般人力資源管理所沒有的。q 更多的風險曝露(Risk Exposure)：國際人力資源管理

8、風險較 高，例如：派外人員的失敗，以及更高的派外人員薪酬與福利 支出。摩根觀點ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著阿卡夫觀點q 更多的功能q 更龐雜的功能q 對員工的個人生活有較多投入q 階段重點調整q 外在因素的影響ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著道林觀點q 考慮更多的人力資源因素q 需要具備更廣闊的視野q 要更關心員工個人生活q 隨著派外人員與當地員工的交替而轉變重點q 風險曝露q 更多的外在影響q 派外人員特殊的功能q 當地人力資源的環境差異q 不同國籍別的人力資源管理q 跨文化的人力資源管理IS

9、BN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理的重要性q 國際人力資源為多國籍企業網絡的基礎q 國際人力資源為國際化進程的基礎q 國際人力資源是跨越國界知識傳遞的基礎ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源為多國籍企業網絡的基礎q 多國籍企業內部強調建立互利的交換關係，此一關係有賴於信 任關係的建立，以減少內部層級的不確定性。此種信任即成為 多國籍企業聯繫著地理與目標分散網絡組織的基礎，潛藏於社 會網絡之中。社會網絡具有動態性、根植性、中心性與開放性 的內涵與特徵，是社會單位間體系關係的複雜結合，

10、包括：政 治、經濟、管理，以及文化的網絡關係。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源為國際化進程的基礎q 在國際進程學派的假設下，國際化進程能提升人力資源的歷練 與經驗；而人力資源的歷練與經驗也可促使多國籍企業國際化 進程的推展，兩者為一種互動的過程。從國際化進程學派的觀 點來看，國際人力資源的培養與發展是國際化進程的重要動力 來源。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著 國際人力資源是跨越國界知識傳遞的基 礎q 多國籍企業管理國際人力資源跨越國界的流動，就是國際知識 管理的一種型態，其可藉由國際人

11、力資源跨越國界傳遞知識， 維繫跨國經營特有的優勢，並透過像組織網絡內外部的學習， 創建出新的知識與優勢。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著國際人力資源管理的一般模式q 本國中心模式q 多中心模式q 全球中心模式q 混合中心模式ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著本國中心模式(1/2)q 優點l 母國派外人員熟悉母公司，能在派遣後移植母公司的目標 、政策及經營。l 母國派外人員有較強的技術與管理能力。l 母國派外人員能與母公司保持有效地溝通與聯繫。l 母公司容易控制海外子公司的經營。ISBN 978-957

12、-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著本國中心模式(2/2)q 缺點l 母國派外人員較難適應地主國語言以及社會經濟、政治和 法律環境。l 選拔、培訓與維持派外人員的費用較高。l 會受到地主國政府的壓力，因爲這種模式阻礙了當地人員 擔任高階經理的機會，是一種文化差異及矛盾的公開化與 擴大化，可能會與地主國政策相違背。l 母國派外人員在地主國完全採用母國的管理方式，極易引 起文化偏見與衝突或甚至產生嚴重錯誤，例如：因不瞭解 當地消費習性而錯失商機。l 有些派外人員的家人無法隨行或家人無法適應當地生活， 進而使家庭產生關係的調整問題。ISBN 978-957-729-754-9國際

13、人力資源管理(再版) 廖勇凱 著多中心模式(1/2)q 優點l 大幅降低了語言障礙與當地經營的溝通成本，公司無須投 入昂貴的費用進行語言培訓。l 這些當地經理人熟知地主國的社會經濟、政治和法律環境 ，以及商業慣例等。l 當地人的薪酬福利等人事費用可能較低（此種情形從已開 發國家派遣至開發中或未開發國家較常發生）。l 爲當地人提供了晉升的可能性，如此可增強他們的責任感 ，且可能使其表現比母國派來的人員更好。l 對地主國政府本土化的需要做出了有效的回應。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著多中心模式(2/2)q 缺點l 當地經理人可能較不瞭解母公司的經營

14、模式，而無法有效 地控制子公司的運作。l 當地經理人與母公司的溝通交流較容易產生障礙。l 母公司可能因此失去培養跨國經營人才的機會。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著全球中心模式(1/3)q 優點l 因爲其內涵與多國籍企業的優勢相一致，亦即多國籍企業 有能力在全球範圍內合理地利用自然資源、財政資源及技 術，甚至是人力資源。l 第三國國民通常是一些職業的、國際商務的經營管理人員 ，其所需的費用與母國國民相較下，相對較低。l 第三國國民往往可能較爲熟悉地主國的社會文化、經濟、 政治背景，而彌補了母國人員的不足。l 培養了一批國際經理人才，並創造出強大而

15、統一的公司文 化與非正式管理系統。l 較其他模式更具有派駐多個國家的經驗，以及核心優勢的 多項轉移，來創造價值的能力。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著全球中心模式(2/3)q 優點l 減輕文化短視，並提高對當地市場的反應能力。l 對於某些知識密集型的產業而言，透過多元文化背景的一 群人在一起工作，能夠用不同角度看待問題，以創造不同 的思維。q 缺點l 地主國對經理人員的國籍有時較爲敏感，特別是那些國家 或民族之間有爭端的第三國國民，更甚者會拒絕其入境（ 例如：阿拉伯國家與以色列之間）。l 這種模式由於需要在廣大的全球地理範圍內分散地進行招 聘，加

16、之語言文化方面的培訓及其家屬在不同國家的流動 ，花費依舊很大。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著全球中心模式(3/3)l 管理人員國際化會造成母公司在人力資源管理上實施較高 程度的中央控制，對子公司經理用人方面限制較多，因此 ，實施以此種模式需要較長的時間。l 絕大多數的國家都會要求僱用外國公民的公司必須提供複 雜的書面資料，但準備這些資料可能必須花費較多時間與 金錢，而且有時根本毫無幫助。l 被置於多國籍企業全球快速跑道上的經理們，得到的 豐厚薪酬與職權可能會在公司內部引起其他同仁的不滿和 怨恨。ISBN 978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版) 廖勇凱 著混合中心模式q 在實際經營中，多國籍企業常要考慮各種相關變數，如國外子 公司正處於籌備階段；母公司要培養有國際導向的人