《某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断报告》(_70页)

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1、第1页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印战略性人力资源体系管理咨询诊断报告2006年6月2日第2页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系n营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；n项目营销组织体系需要进一步规范、统一；n项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；n绩效管理指标设计还需要进一步优化；n薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；n现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下 （续）评价度存在的主要问题

2、第3页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印目 录一、XXXXXX管理诊断阶段工作回顾二、XXXXXX管理诊断结论综述三、XXXXXX人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、XXXXXX管理改善初步设想五、下一阶段工作安排第4页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系 建设营销中心 主管副总营销推广 总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司

3、 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组项目公司 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组项目公司 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组第5页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝 本的完

4、善的营销业务流程管理体系第6页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺第7页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已 初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自销售管理实施办法第一章 总则第二章 薪酬体系框架第三章 固定工资第四章 奖金第五章 考核和晋级制度第六章 福利制度附件：资分布图 摘自XXXXXX营销

5、体系薪酬福利管 理制度（讨论稿）总结分析 以等级工资制为基础，共五个 职级，每个职级又分68个等级； 设计有工龄工资，每多一年工 龄，工龄工资都会有同比例的 增加； 奖金包括季度奖、特别奖与销 售提成等几种形式，奖金按照 和月工资的比例，结合销售任 务完成情况，部门/个人KPI指 标完成情况，每季度按比例分 配发放 ； 销售佣金制实行双总监，末位 淘汰制，第8页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整 管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩

6、效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接薪酬管理培训员工发 展第9页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从 以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售 管理环节链条缩短，

7、管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队” 和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制 度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有 待进一步健全、明确第10页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作， 虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量 ，实际造成了管理效率的损失营销中心 主管副总营销推广 总监市场

8、推广部销售管理部品牌发展部项目公司 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组项目公司 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组项目公司 营销副总销售部俱乐部市场推广部市 场 研 究 组销 售 前 后 台销 售 一 组销 售 二 组会 员 组商 家 组活 动 组推 广 策 划 组第11页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印第二，总部营销中心的职能部门

9、对项目公司营销体系仅承担业务 协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实 现“管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推 广部并没有承担项目产品的销售责任2、总部职能部门更像是一个“参谋部”第12页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已 基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用销售管销售管 理部理部品牌发品牌发 展部展部销售部销售部市场推市场推 广部广部其他部其他部 门门营销中营销中 心心集团总集团总 部部项目公项目

10、公 司司市场推市场推 广部广部项目营项目营 销副总销副总访谈摘录： 问：和集团营销中心 的合作？ 答： 直接向廖总、陶总汇 报，总部的市场推广部不 管理我们。 每个项目都有市场推 广部，直接向集团营销中 心负责。？n问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责n问题二：-营销中心的地位被忽视n问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任 第13页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从 以下五个方面加以改进5营销中心总部各部

11、门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售 管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队” 和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制 度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有 待进一步健全、明确第14页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印

12、营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与 之相应的管理制度尚未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集 团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团

13、人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2第15页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是 当前体系内人员最为关心的问题* 公司中高层希望 解决家庭分居和子 女教育的问题，* 中层人员希望公 司的探亲制定更为 人性化* 虽然公司已作一 定的调整，但希望 更有改进。第16页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的 矛盾尚未得到人力资源层面的解决集团总部

14、集团总部销售别动队销售别动队天津项目天津项目 公司公司沈阳项目沈阳项目 公司公司集团总部集团总部南宁项目南宁项目 公司公司重庆项目重庆项目 公司公司？第17页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从 以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售 管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快

15、速别动队” 和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制 度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有 待进一步健全、明确第18页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关 系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重 合，容易导致管理冲突销售管理部销售管理部品牌发展部品牌发展部销售部销售部市场推广部市场推广部其他部门其他部门营销中心营销中心营销副总营销副总项目公

16、司项目公司市场推广部市场推广部具体表现：1、营销体系人员调动未能及时知会有关项目公司甚至集团人力资源部门，引起 人力资源部门管理混乱；2、项目公司对营销体系人员招聘无权参与意见。任命权到底应该归谁？第19页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程， 但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用n问题一：-项目公司的销售部门直接在当地招聘人员，决策流程未能优化n问题二：-项目公司人力资源部无法进行事实上的管理，而营销体系并无自有人力资源管理机构n问题三：-项目营销体系人员人事关系保留在项目公司，事实上形成“特殊员工”， 第20页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目公 司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难营销体系独立运行.访谈观点：营销的重要 性被过分强调.访谈观点：