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1、如何做好我们的预算 来提升我们的管理 第一讲：为什么要编制预算 先分享3个故事来看看传统三种编制预算的方法 以上故事我们得出什么结论？ 预算准确度是个相当糟糕的考核指标，没有人能够针对 未来环境编制准确的预算。 那么预算到底是怎么回事？ 这要从公司的风险说起，我们只谈企业内部的风险（外围的宏观 经济不细谈）。你觉的我们公司最大的风险是什么？ 我认为我们公司最大的风险就是利润减少，出现亏损！ ！那么控制这种风险的办法是什么？利用财务的工具什么是财务工具就是管理成本的 方法什么是管理成本的方法（以前我们是怎么做的，这 正是危险所在，收入目标没达成，而费用花掉了，这种风 险竟然是我们预算造成的，你说
2、糟糕不糟糕）所以管理方法要变，我们必须管住利润率什么是管住 利润率就是所有的成本支出与收入挂钩。也就是把所有 成本都变成变动成本。我们必须归纳出历年来我们经营活 动中各项成本费用占收入的比例，然后定出我们下一步的 标准百分比。 所以，把成本的管理转变为成本率的管理，管住利润率 ，利用利润中心承担利润率是最佳的管理模式。 这样做可以避免第一种风险，那么宏观经济的，我们说系统风险 ，人人都会面对，那么我们就坦然面对就是了。对吗？如果这样，你 也会同别人一样死掉！什么样企业比别人发现机会抓住机会，比别人 发现发现规避风险，这样的企业就比别人死的慢！谁！当然是具备前瞻性的公司！前瞻性是谁的责任，很多人
3、讲这个老板没有前瞻性，对不起，前 瞻性不是一个人的想法，它必须让企业变成一种管理的体系，形成大 家一起共同认同。它是个群体行为。企业如何得到群体共同的方向和方法？依赖什么预算 我给你们三句话分享。 巴顿的名言：按照战略去执行的作战计划可能会使你全军覆没。 所以，有一个详细的计划很重要，只有详细的组织过后，出现变化时 ，我们才能够及时修正。 艾森豪威尔补充了这句话：计划本身没有价值，规划的过程最重 要。 另一个海军将领强调：魔鬼在细节当中。 这三句话反应了什么根据上面三句话我们得出结论：预算不 可能准，但不得不做，因为过程很重要！这也印证了一句所有投资 商经常挂在嘴边的话：宁愿看的一个A级队伍的
4、公司带着一个不是太 好的计划，也不要计划写的非常好但团队不怎么样的公司。 这就是团队的能力，企业如何在运作过程中增加这种团队的能力 ，团队的能力什么最重要团队看向未来的能力！这种能力来自于 我们通过预算不断的培养。 预算是建立在详细的工作计划中，那么我们检讨现在的做法是什 么，我们太快地决定了我们要多少钱，而缺乏对我要多少钱的支持， 我要多少钱的支持是什么就是我的详细的工作计划支持，详细的 工作计划支持是什么我准备做什么，准备做什么的基础是什么， 就是我们分析市场在哪里，老顾客怎么维护和拓展，新市场如何开拓 。 总结：预算要不要要！预算准不准不 准！预算的核心是什么培养团队看向未来的 能力！
5、第二讲：预算的文化 什么是文化文化就是引导和激励那一群人去做一件 事情的目的和使命。预算不是简单的费用的分摊，预算是产生一个工作计划，而这种 工作计划是根据一个假定的条件。既然预算是一个工作计划，那么我 们就应该知道市场我们该怎么做，销售该怎么，生产研发该怎么，人 力资源该怎么培养，新市场该怎么开发等等。它要很详细，越详细我 们才能根据变化随时调整我们的计划。这是要全部部门参与进来的事 情，它不专属于财务或几个人。 既然预算没有准确性，那么掌握实际的和计划的差别就最重要， 我们就要及时反省到底我们什么地方没有想清楚，我们人员的能力和 执行的差距到底为什么发生，是我们该增加培训、还是增加工资调动
6、 积极性等等。一套没有差异化的预算是自欺欺人，是不能够找到企业改善 的地方，也不能够真正知道我们的能力在哪里。 传统的说法编制预算就是要扛住这个指标，这是莫名其妙的。 如果预算没有准确性，那么我们怎么扛指标？就是成本效益最大 化。 预算还是一个展开整个公司战略目标的一种全盘计划。财务不是财务 人员专属的事情，反倒是财务人员应该把他的财务专业知识和管理连接 起来，让所有的管理者进入到这个领域，去看行动和数据的联结。 预算一定要兼顾到未来，企业的今天在这个现状，企业的未来在那个 高度，它是一步步成长的过程，所以预算必须有今年完成利润的动作， 同时兼顾未来战略发展的新的举措（新的客户、市场的拓展，品
7、牌知名 度的构建，），这些新东西代表什么？代表公司亏损点，也就代表 我们所有活动不是都赚利润的，有为了未来而亏损这叫策略性成本 。 但这些策略性成本花下去，是不能够让我们的回报率（利润率）下降 的！ 想想一个上市公司的情况站在财务的角度，没有任何理由说为了什么 战略的目的，我短暂牺牲我的利润，你的所有布局都是过程，结果是不能下 降的，这就是公司创造价值的目标和使命。想想我们刚开公司的想法。 但，企业又必须有未来，那该怎么办？我们必须学会调节，预算相当大的 功能是在做这个调节。比如什么是我们成熟的市场，什么是我们新拓展的领 域，我们必须从成熟的市场挖掘出弥补我们新拓展领域的代价。这是一个基 本经
8、营者的责任。总之我们就是不能用市场战略当借口，我们不能够简单的 把公司搞出去了，结果没有利润回来。我们不要以为做大了就变强了！我们 忽略掉了财务是个资源，资源是有限的，这个资源需要利润来累积。所以企 业永远是在现在和未来中作调节，目标是回报率不能掉下来。 企业每一天做的都是公司的未来！ 。我们的今天受过去所塑造，我们的 未来受今天所塑造。 预算的开始是一个回报率的指标，那么展开来在企业内部必须由承担回报 率的部门去承受。也就是说预算的执行部门一定是一个利润中心。预算难的 地方就在这一块，我做多少订单，成本只能花多少，在这个地方详细的对接 检讨。如果我们只是简单怎么做创收，成本费用怎么核定，那么
9、我们就没有 办法在运行过程中，在公司内部明确的找到实体，一个部门和负责人来承担 利润的控制。 企业运营的核心是以利润为目标，那么我们就应该在内部当中产生更多的 以利润为责任指标的主管，让他看到报表不断的检讨，我们就是不能让利润 变成一个被动数，变成一个不可控的因素，变成一个没有人管理的因素。预 算不是一个单纯的对收入和成本的规划，预算是对利润的规划。 企业很重要的一点就是我们用什么样的组织结构来承接预算，承接预算是 什么，不就是回报率吗！我的公司内部有更多的回报率单位来承接预算。这 就是要把整个公司的管理进入到以利润为中心的管理模式中。 第三讲：有效经营的组织结构图 组织结构图主要是反应一个公
10、司如何在管理，它一般是根据职能分 工而来，而职能分工又是如何来的价值链。价值链是什么，就是 公司到底在做什么，怎么做才能让我的产品完成增值的过程。 一家公司要完成增值的过程，一般要有两个基本功能要完成。一个叫创新 的流程，一个叫运营的流程。创新的流程就是做研发、做制样，运营的流程 就是做供应链，从采购到加工到安装到交付。 这个和我们传统的按照人力资源部门描述的组织结构图有什么区别？ 这是一张公司管理体系图，对绝大多数公司都是这样。如果上面说法成立，那么我们的组织结构图就应该重新做安排，不 同于人力资源系统的组织结构图的安排。现在的组织结构图只是反应 了谁在增收，谁在降本，至于谁在承担增收降本的
11、责任，只有老板自 己，中间没有承接单位。 所以成本在哪里？我们传统的做法是成本直接挂在职能部门累积起来，变 成你总共花费多少钱，这是不对的。按照上面的思路，成本应该在订单里， 我们一定要知道一年有这么多的订单，哪一张赚钱，哪一张赔钱，赚钱的那 一张订单的客户就是我们明年增加营销战略给他更多的服务和产品，从他身 上得到更多利润。这就是资源的安排，资源怎么安排，资源是根据数据来安 排的。 根据前面的演讲，我们必须关心价值链中每一个环节所累积出来的成本对 那一张订单的影响，它到底承担得起还是承担不起。如果一张订单的价格承 担不起这个供应链所累积的成本，那怎么办?要么订单不能接，要么我们重新 修理供应
12、链，哪一个供应链上的活动必须提高效能，成本降低。 我们应该有另一张组织结构图。 这张组织结构图才能帮助我们做预算，让整个公司所有的成本费用都通过 比率与收入挂钩,而职能部门的成本要在过程中分摊，通过买单的动作，我发 生成本让你来买单，所以通过对话，你花掉的成本是适当还是不适当，你对 我的成本是便宜还是不便宜，由我来判断，甚至是我们按照历史的财务数据 和我们的管理要求，提出这个成本只能1%给你，你只能花出1%的钱来满足我 的功能要求。 这样，我们的利润就像船一样，载沉载浮，利润率永远不变，这 和规模没有关系，这就是内部优良的管理模式。 我们过去是怎么做的，我们不是以数据和财务为主题在谈管理， 讲
13、到的管理都是权力的行使，越多的权力行使就能够产生效益？ 第四讲：全面预算的程序 预算的起点是什么？战略、营收、顾客满意度？不是！预算的起点 是股东权益报酬率！其他都是个过程，这是个结果。我们要以终为始先规划明年底的股东权益报酬率。一般公司的股东权益 报酬率在26%以上。财务人员的责任就是在公司内部兴起一种各种成本的 相互调配，让那个利润率能出来。这就是财务的责任，这是很麻烦的。 确定了上面的，我们再来进入第二个程序预估明年的成长率 定在什么地方。以上的内容没有把收入定为最重要的指标，但一家公 司收入不增加一定是个罪过。所以我们的成长率到底定多高，这是要 充分分析市场和我们匹配这种市场的能力共同
14、决定的。你需要温和的 增长还是快速的增长，这是公司文化决定的。预算是在测试我们整个 团队的潜力，它不需要准确。预算的过程是来让我们培养我们往前 冲的野心。 谈完定目标，下一个动作是什么就是公司的战略。战略是 什么？就是以不同的方式达到你的成长目标。就是我用什么方式 来达到我明年定下的目标，这就是展开计划的过程。这里要引入 平衡计分卡指标，平衡计分卡是展现公司战略的一种工具。平衡 计分卡与过去的KPI不同，如果我们的指标不是由战略展开来，那 么我们完成我们的指标的时候，我们的战略可能没有得到。 这四个指标是相互关联的，由人员的学习和满意度来支持我们 的流程改善，流程的改善来支持顾客满意度，顾客满
15、意度支持我 们财务目标的实现。 我们可以看到，人力资源的作用在整个预算中相当重要。我们 必须要让实施战略的人首先要改善心态、改善习惯、改善行为， 最后变成一个结果出来。 平衡计分卡有四个象限，我们先定老板的指标，每个象限有2-3个指标 ，这样我们就形成了重要的12个左右的关键指标，各级部门根据老板提 出的这些指标来确定我做什么帮助老板完成上述指标。通过这种渗透， 可能二级部门总共要形成数十个指标来支撑这10来个指标。二级部门同 样一级一级往下分解成为公司每个人的行为标准和指标。这样的结果就 是每个人分解的动作和目标都是老板的重点工作的支撑。 这样我们才能够确定我们确定的战略目标有人执行而且有结果出现， 如果结果没有出现我们可以在每个月的报表中立即体现。 有了平衡计分卡，我们需要有人来承接，谁来承接，就是两群人来承 接，一群人是功能部门，老板说我要增加多少营收，那么生产部门应该 知道我要扩充多少规模来保证，或者我是否可以采取增加外包活动完成 任务，市场部门同样的道理，把公司的整体平衡计分卡指标变成各个部 门的平衡计分卡指标，接受技术部门（职能部门）提供的技术支持，技 术支持告诉我他用什么来帮助我以达成战略，这里边产生一种互相连接 跟对话过程。 所以功能部门更多的是扛财务指标，职能部门更多是扛顾 客满意度、流程改善等指标。 预算在干什么？是在测算我的市场机会在哪里，在测算我该怎么
