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1、更多资料在资料搜索网( 海量资料下载家乐福超市管理手册更多资料在资料搜索网( 海量资料下载200X 年 3 月东莞欧珀电子工业有限公司特别提醒：1. 本手册所包含的资料可能是商业机密，属于东莞欧珀电子工业有限公司所有。任何时候均应把它放在安全的地方。2. 不得以任何理由复制本手册的内容。当你离开公司或转移他处时，必须把本手册交还给你的经理。丢失或损坏本手册时应立即向你的经理报告。并以书面更多资料在资料搜索网( 海量资料下载家乐福管理手册目的 新人的卖场操作引导业务人员规范操作流程协助战略合作伙伴发展第一章 家乐福卖场介绍一、背景现状及文化第一节 家乐福卖场的历史及特点，现在第二节 家乐福卖场成
2、功之处第四节 家乐福卖场的发展弱势和不足第五节 家乐福卖场主要领导人，关键人物，各门店负责人第六节 家乐福卖场企业文化，负责人生平简介二、卖场运营策略。基本框架和部门职能第一节 运营策略第二节 组织结构第三节 各个部门的具体职能，岗位职责，考核三、家乐福卖场系统基本操作术语第一节卖场操作的基础术语四、卖场相关管理制度第一节 终端样机及促销品管理细则第二节 提价机、主推机销售政策第三节 促销员管理第四节 价格管理第五节 相关费用制度第二章 卖场的基本操作第一节 卖场谈判，家乐福卖场对供应商的原则第二节 家乐福卖场协议参考，政策范本（附件）第三节 定价策略第四节 卖场相关费用第五节 家乐福基本进场
3、流程第六节 新品上柜流程第七节 促销的基本概念及超市促销活动的组织 第八节 特殊节日、旺季促销业务操作注意事项第九节 新店开业管理流程、进展表第十节 突发事件的处理第十一节产品陈列，展示第三章 财务及仓库相关业务流程第一节 关于调价第二节 关于仓库第三节 开单交款制度第四节 回款，结款更多资料在资料搜索网( 海量资料下载第五节 罚款第四章 物流及通路库存管理第一节 物流路线制定与安排（制定原则，注意事项）第二节 执行过程细节管理第五章 如何在家乐福卖场提升销量第一节 协议谈判第二节 上柜流程、原则、注意事项第三节 位置第四节 主推第五节 促销第六节 传第七节 竞争对手第六章 家乐福度规划策略、
4、谈判第七章 家乐福卖场日常管理日常拜访年度协议；每年一次门店经理拜访；每月一次柜组长；每周一次更多资料在资料搜索网( 海量资料下载第一章 家乐福卖场介绍一、背景现状及文化第一节 家乐福卖场的历史及特点，现在成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30 个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至 欧元，员工总数超过 43 万人。2005 年，家乐福在财富杂志编排的全
5、球 500 强企业中排名第 22 位。1995 年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。第二节 家乐福卖场成功之处1开创大卖场家乐福是超大规模卖场的开创者，也是最早将大卖场优点发挥得淋漓尽致的领导者，它凭借样样具全的百货商品，特色鲜明的卖场设计，变幻无穷的促销活动和特有的时尚氛围，征服了世界各地的消费者。2超大规模战略全球大规模扩张；卖场大规模化：店堂面积大、停车场大
6、、收款台多、服务范围广，经营范围广。3充分本土化 重视分店当地的文化氛围，满足当地顾客需求，采购本土化，员工本土化，正确选择当地伙伴，注重与当地政府的联系。第三节 家乐福卖场发展计划未来发展前景和计划，家乐福未来战略目标是：10 年内赶超家乐福。为实现这一目标，2000 年初家乐福总部制定了 2010 年十年的全球战略部署。第四节 家乐福卖场的发展弱势和不足在信息传递上、配货的速度上，不具备成本优势。第五节 家乐福卖场主要领导人，关键人物，各门店负责人门店店长、科长、处长、一级主管。第六节 家乐福卖场企业文化，负责人生平简介我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品
7、及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。 我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾更多资料在资料搜索网( 海量资料下载客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。企业领导人简介施荣乐：195
8、9 年,家乐福创立于法国。1963 年,其创始人福利埃在巴黎郊区建成了第一家购物面积为 2500 平方米的大型超市。10 年后,家乐福开始走出法国国门,在西班牙的巴塞罗那建立了在法国之外的第一家大型超市。1995 年, 家乐福与法国另一家大型（食品）零售集团普美德斯通过交换股票实现合并,新集团仍然名为家乐福。据美国财富杂志世界经济 500 强企业统计显示, 家乐福与普美德斯在合并后新集团按同样标准在世界 500 强企业的排名已跃居前 30 名。 二、卖场运营策略。基本框架和部门职能第一节 运营策略超大规模策略：家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达
9、 24400 平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第 100 平方米营业面积，就有 20 车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每 200 平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务跨国经营策略：家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜
10、力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。低廉价格策略：低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。本土化与联盟策略：跨国零售业在新进入一个国家或地区时，
11、为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989 年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。第二节 组织结构（1） 总部简介家乐福全球采购中国总部于 2002 年 9 月 1 日正式落户上海，与设在其它
12、 10 个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。更多资料在资料搜索网( 海量资料下载家乐福全球采购已经与 1425 家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。（2）总部组织结构对供应商来说，主要是和家乐福的商品部打交道，所以，我在这里主要介绍其商品部的组织架构。以上是家乐福总部商品部（一个
13、基本组织架构图。它的生意发展部英文简称是 设你是某家电公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于非食品部。非食品部又分成很多小的部门，如42，43，44 部等。你的大部分商品可能属于 44 部，那你首先要联系的人是 44 部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。（2） 门店门店组织结构：你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销、堆头促销等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。下图是一个家乐福门店的基本组
14、织架构，不同门店可能会做适当调整。处 长 处长助理 科 长理 货 员科长助理 订货营业员 资深营业员店 长商品部总监新鲜食品全国谈判经理非食品全国谈判经理杂货部全国谈判经理四个分区经理生意发展部各部全国谈判员 销售发展部（店经理各处处长编码部 数据分析科长.部谈判经理如 43:音频课44:视频课店长店长助理家电处长主管小家电主管大家电主管财务主管仓储主管防盗部主管保卫部主管人事部主管采购部主管更多资料在资料搜索网( 海量资料下载店长：1店长职责一般来说，经营小店铺主要依靠企业内部发达的物流和信息的系统的支持，而大店铺更依赖人力资源，特别是店长的作用。因此，以大卖场为主要业务的家乐福非常注重店长
15、的选拔和管理。家乐福在严格管理的同时，也赋予了各个分店店长足够的权限，其独特的店长权限体制使得家乐福提高了应对竞争对手的灵活性，被行业专家认为是家乐福经营上的一大法宝。家乐福店长主要是有几个方面的权利和责任：采购权一般采购形式有集中采购、部分采购、分散采购三种。家乐福采用部分集中采购的形式。所谓部分集中采购是指有一个统一的采购部门，该部门负责统一采购，同时各个分店掌握一定的有关采购的其他权利。负责保证让顾客满意家乐福的各个分店店长要对家乐福的顾客全权负责，对如何实施一系列的维护顾客满意度的政策具有决定权。例如，店长可以针对顾客的满意度开设 800 热线，可以在每天早晨召开一级主管的晨会，探讨如何增加顾客的满意度，可以经常召开顾客圆桌会议，了解顾客上否满意，还可以针对顾客满意度开展市场调查等等。决定分店的资产政策家乐福分店的资产决策主要是由店长把握，例如，店长可以决定分店的一般花销，只有大额的如几十万的花费才需要上级审批。店长要具体了解店内资产的损害程度，每年年底给区域经理作年度资产投资预算。决定人事系统在人事上，家乐福各分店店长所起的作用是决定性的，他对于自己属下各个部门处长科长有绝对的任免权。虽然分店中每个部门在家乐福区域分部和总部都有相对应的实际部门，但是这些上级部门无权决定店内下级的去留，任何人事变动都要通过店长。因此，店长必须控制好人事成本，控制好各个分店
