准时生产与零库存管理

《准时生产与零库存管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《准时生产与零库存管理（90页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合n1 现代生产管理的含义是？2HKSupplier MUSKCustomer MUSKHKHKBaoan PC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1 weekLead Time2 wksIQCI1 grindI2 washI3 dryI20 T&RI21 QCI22 packII260,000CT=6.17s op=2 c/o=25m Up=95%9,000CT=0.2s op=? c/o= Up=100%9,000CT=0.5s op=? c/o= Up=100%9,000CT=5.2s op=

2、1 c/o=40m Up=95%CT=0.45s op=0.5 c/o= Up=95%CT=0.1s op=0.5 c/o= Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2 d10.5d 6.17s0.37d0.37d0.37d 5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s 0.1s0.54dNVA=16.8d VA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1 -2 day3n2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求 是？4第二章 准时生产制n一、JIT的出发点及基本思想n（一）JIT的出发点n

3、两种经营思想：n1、成本主义：价格=成本+利润n2、JIT的思想：利润=价格成本n不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是 企业的求生之路。n这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 ）5n（二）JIT的基本思想和核心n1、基本思想：n只在需要的时候，n按需要的量，n生产需要的产品。nJIT认为：库存是恶魔，n不仅造成浪费，还将许n多管理不善的问题掩盖n起来，使问题得不到及n时解决，就像水掩盖了n水中的石头一样。n2、核心：追求

4、无库存，或库存达到最小的生产系统。n3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴 露问题-6二、JIT的起源及进一步升华n（一）从手工生产到大量生产n1、手工生产方式n19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公 司开始制造汽车。n特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且 易出故障；要求工人具有高超技术。7n2、大量生产方式n1908年，亨利福特推出了他的T型车。n大量生产的技术关键n零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单 ，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。n实行大量生产的结果n生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年 实

5、行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的 提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年 每辆车售价$290。n大量生产方式的基本发展模式大批量生产降低成本刺激需求批量的扩大8n（二）从大量生产到精细生产n1、大量生产方式的衰落n福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适 应品种变化的能力，即缺乏柔性。n为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本 分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。9n2、精细生产方式的出现n1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观 了福特汽车公司位于底特律的Rouge

6、工厂，回日 本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论： 大量生产方式不适合日本n原因是：n当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。n当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。n受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。10n精益生产方式n精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。11第三章、JIT的现场控制n一、提高生产系统的柔性n1 改变劳动工具n2 改变劳动对象n二、减少调整准

7、备时间的办法n1 尽可能在机器运行时进行调整准备n2 尽可能消除停机时的调整时间n3 进行人员培训n4 对设备和工艺装备进行改造12n三、建立JIT制造单元n1、把库房搬到厂房里n2、不断减少工序间的在制品库存n为此，需要对车间进行重新布置与整理n四、准时采购n思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。n选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争 力、地理位置和价格。n五、从根源上保证质量n推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生 。13Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客根据需求 生产传统做法根据预测 生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成

8、品14日产量 = 200 (2 班)仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400 正在检验的零件数 200 返工的零件数 200生产时间是1.5小时生产周期时间 = 2200/200= 11 天 增加价值 = 1.5/(11*16)= 0.85%生产中的时间 15nOEE - Overall Equipment EffectivenessnTPM - Total Preventive MaintenancenQCO - Quick Change Over总的设备有效性全员设备维护快速换型运行有效性LOCKOUT RULES.实际657.目标.700ANDON 板设备预防

9、维修计划更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达1 2 3 4 5 6 7 816- Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improveoperational availability记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量

10、等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间- Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失- Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting & Charting 生产报告及图示17Capability Loss In Production 生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他

11、损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES18操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的 操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 25 min作业换型 - 2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算示例 - 切削设备19Benefits: 1. Reduced machine downtime2. Flexibility in scheduli

12、ng3. Reduced cost of scrap4. Reduced inventory holding costs5. Increased capacityTOOLSQCO - Quick Change Over 快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力20Flow Cell Design 流动单元设计涂刷机加焊接 冲压我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，WIP不 断降低因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号1234561098712109348567Why Design U - Shape

13、Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地22我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址 0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System 物料运动和拉动系统23What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时每次都刚好及时！Material Movement and Pul

14、l System 物料运动和拉动系统24Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝 quares?are used as signals to do work and pull parts through the process. 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉 动零件的信号操作 #1操作 #2操作 #3K流动方向K= 拉式生产中看板K= 空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统25Pu

15、ll System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统PART #NAMEQUANPROCESS5 OF 7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY - L-4LOC基点 看板来自下一级生产看板挂板Run /生产点ADEFGBCODD26JIT的实施在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡（ 均衡化与匹配）2、生产同期化3、生产一个流278A B C D E F G H I J瓶 颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）28项目I=4,B=4 (预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1 (产量2-5)I=4,B=1 (产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质 量损失费负担单件成本出货周期材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储 及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4平衡生产模拟29n个别效率与整体效率 个别效率 将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。 工序1 100个 10元工序2 120个 20元工序4 100个 10元工序3 95个 5元精益生