标杆思维与精细化管理

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1、标杆思维与精细化管 理新疆油田主讲：陈泓冰专家级讲师介绍： 陈泓冰 中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、石油、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、石油行业同业对标高级顾问；先后参与负责或指导的数百例大型

2、咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多 企业在短期内利润翻番。其中包括： 中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中石油、 中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、 多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个石油设计院；特变电工、 天津电建等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业； 四大银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。 分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行力、

3、管理哲学、品牌 及市场战略及降本增效等相关课程。课程大纲 第一部分：精细化标杆透析 第二部分：石油企业精细化的目标分析选择 第三部分：标杆思维与石油精益改善路径 第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标 第五部分：全面落实精细化的创标文化标杆就是可 参照的 预期要达到 的目标标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物100% 标准90% 效果从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 由非价值工作向价值管理转变 从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的、 绩效价值可衡量标准与

4、体系。第一部分：精细化标杆透析卓越组织的共性精细的 标准 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地 做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理合理 易实 施全面 成体 系科学 可量化做细 做专业 做高效所有管理工具的

5、融会贯通 从无序到有序才是高效管理各类管理 工具 实施条件怎么能有效的确定目标与衡量绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统 必须有 三个三个 组成部分没有科学的标准哪有精细的管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 达到真正完善的

6、地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量， 你就根本不可能控制它、管理它！一种创造 工具模板的工具什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首“标杆环”同样的人， 之前为什么 做不到？ 内部对标 流程对标 功能对标 竞争性 对标案 例 ：林奇堡市消防局对标大唐石油对标圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间通过不断对标解决价值提升难题通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例没有问题是 最大的问题！喷 油 管有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油挡油板挡油板挡油板： 有效防止了油朝西 周溅射飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中企业内部对标改善效 果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油

7、6 元），每天节省18元 接油槽全年节约：18365213140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ 公司可以节约多少？ 集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆放轴承压盖的架子用废料边角焊接的 平衡缸架子快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于 对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为标准？突 破模 仿发展方案 的分类革 命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。使用

8、这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。战术选择与产生的价值标杆模仿与标杆突破精细化对标中同职能（跨行业）的突破 思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超跳出三界外 不在五行中 速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体 逻辑结构连锁管理 应用分系统财务管理

9、 应用分系统：计划统计 应用分系统人事管理 应用分系统招商推广 应用分系统服务管理 应用分系统数据维护 分系统终端 子系统餐饮后台 管理子系统食品流转管理 应用子系统商品进货 管理子系统货品库存管理 子系统厨房事物 管理子系统食品质量管理 子系统耗损管理 子系统顾客管理 子系统加盟店财务 管理子系统代理商财务 管理子系统分公司财务 管理子系统总公司 子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转 变 ：骨干： 我要辞职。副总： 我没办法。董事长： 控制不了了！国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超50亿元中国企业500强 海外扩张

10、利润每年。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新实施精细化对标的作用现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。 寻找学习 创 新 提 速 变革持续 改进标杆管理 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升 为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作改善需要精细化？第二部分：实施精细化的目标分析与选择客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。AB

11、B 巴尼维克竞争性分析 单位成本 运营费用 服务质量 设备作业率 信息技术 公共关系 市场分额 客户满意度 差错率 服务周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象 该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值 利润率 运输成本 投入产出比 客户投诉率 正差距负差距业内最佳无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精益 确定主要改善方向 客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 成本管理标杆？ 服务改造提升标杆？ 改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。问 题 我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是

12、否损耗过大？ 哪些环节不产生价值？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔 视频：清洁工学会发现问题背后的问题 发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足） 发现问题的能手 也是解决问题的 能手。 发现问题的能力 是 精细化管理的第 一能力精细化管理就是要求不断地 从细节着手创造标准墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？ 管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生处处立标杆 时时对标杆 人人创标杆找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具

13、有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间 你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。责任管理 是精细化管理的第一要务西点军校责 任 荣 誉 国 家 有责任心不等于 有能力负责第三部分：标杆思维与石油企业精益改善路径 管理者需要哪些意识基础和思维模式？ 如何做有价值的工作？ 标杆四法剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创 造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或

14、状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。剪刀思维的谱系图应用项目工作架构、层次结构、体 系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主 线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同 的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开 为多个子体系，以此类推可再分为更多的小 体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体 系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标起点目标课堂案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责 人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位 空缺，临时调来某领导的秘

15、书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不 高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部 小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应 ，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对 照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求 调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法 石油企业工作案 例分析 巡检事故案例一天冬天的下午，小王去井区巡检，路上被朋友拉去喝了几杯，饭局结 束后天已经黑了。小王才发现没有按规定带上手电筒，结果。掉沟里了 ！。骨折！在医院，队长来看望打着石膏的小王。队长：你瞧，为什么不带手电筒，这个季度的安全奖都没了，所有人都 被你连累了。大家都在责备你！小王：我是工伤！都成这样了，你还说我，你这叫看望我吗？队长：什么态度！我告诉你！要好好反省！问题：1、反省解决问题吗？作为队长应该如何处理此事？3、如何预防这种事故再次发生？2、都有谁应该对此负责？工作案例： 换设备本局于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设