供应链管理第九章供应链中的风险管理[1]

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1、第九章 供应链中的风险管理1本章要解决的问题l1、什么是供应链风险管理？l2、供应链风险的类型有哪些？l3、供应链风险管理的过程是什么？l4、供应链风险管理的进一步研究热点2引导案例之一：四川大地震看国家的应急处理2008年5月12日14时28分，四川汶川发生8级大地震，14 时55分左右，新华社率先发布了四川汶川地震的消息。 紧接着各大网站争先进行了报道。几乎在同一时间，全 中国人民都知道了汶川地震的消息。一时间汶川地震牵 动了十三亿中国人的心。同时也牵动着党中央、共和国 总理、中央军委以及上层精英集团的心。在地震发生 的3个小时后，温总理令人惊奇的出现在四川抗震救灾 的第一线，将抗震救灾的

2、总指挥部的阵地建立在最前线 。紧接着，空军陆航部队、空运部队、空降部队、海军 陆战队、二炮工程兵部队、武警、消防、志愿者等在抗 震救灾总指挥部的统一指挥下有序的从陆上、空中和水 路向灾区前线集聚，在短短的两天时间里就在抗灾前线 汇集了十几万军队 。3引导案例之二暴雪切断了供应链 沃尔玛和家乐福怎么办?突如其来的暴雪切断了零售商的供应链。沃尔玛 深圳总仓的货都堆着，运不出去。装满了家乐福货柜 的车子被堵在了路上。发生在十几天前的这一幕，令 沃尔玛、家乐福印象深刻。突如其来的暴雪切断了零售商的供应链。沃尔玛 深圳总仓（配销中心）的货都堆着，运不出去。装满 了家乐福货柜的车子被堵在了去武汉、昆明、成

3、都的 路上。门店出现大面积缺货，纷纷告急。 这样的景象对沃尔玛、家乐福是难以想象的，它 们平时被大量供应商围绕，缺货是个新命题。在接下 来的十几天，创造性的自救开始了。 4沃尔玛：总仓的货运不出去 从1月28日开始，沃尔玛深圳总仓的配送压力陡然 增加。“关键是在受灾严重的湖南、湖北、江西等中部 地区，公路被冰雪覆盖走不了车，北上、西去的货物 受阻。有些货车堵在路上好几天都过不去，造成几百 个货柜箱困在了路上。”沃尔玛中国区公关总监董玉国 告诉记者。在沃尔玛深圳总仓，很多货都堆着，运不出去。 与此同时，在全国各地的门店已经出现缺货，各店纷 纷打电话要货。 而总仓在沃尔玛供应链上的角色至关重要。一

4、般 情况下，沃尔玛的配送分为两部分，供应商接到订单 后，先把货物运到总仓，然后再从总仓配送到各地门 店。“沃尔玛所有商品中50%是通过总仓配送的，只有 蔬菜、鲜食等商品由地区配送。”董玉国表示。 5一位沃尔玛员工告诉记者，目前沃尔玛在深圳、天津 各有一个总仓。受雪灾影响，深圳的总仓仅可以供应广东 省内的门店，但是湖南、江西、云南、贵州、广西等地的 门店配送就困难了；而天津的总仓可以正常供应河北、北 京以及东北地区，但湖北、河南的门店就无法保证了。 情况紧急，沃尔玛物流部门每天忙得跟打仗似的。“物 流部门每天都在监测天气、路况，每天开会、汇报情况并 根据情况制定下一步的配送计划。”一位知情人士说

5、。 “一切能想的办法都想了，要保证门店不断货。”董玉国 表示，在公路运输受阻的情况下，沃尔玛想用空运，但是 机场也关闭了，后来有些地方采取了海运。 对此，沃尔玛员工告诉记者：“实际上并没有什么办法 。在外部配送中断的情况下，要么通过本地供应商直送商 场，要么向周边兄弟店调货，但是区域供应商、兄弟店可 能也面临缺货的窘境。”不过，由于沃尔玛的门店为春节销 售旺季准备了一些应急库存，各门店出现单品断货的情况 还不是很严重。 6家乐福：货柜堵在了路上 直到2月4日晚上8点，上海成协物流配送有限公司还有 6台货车堵在路上。这家民营物流公司供应家乐福、大润 发、欧尚等超市门店，其中家乐福上海供应商70%

6、 80%的货是由其配送的。 “到现在，武汉还有两台货车在路上，正常情况下一 天一夜就到了，现在已经发车10天了还没有到；成都也 有两台出发10天的货车没有到，昆明也有两台。”上海成 协物流配送有限公司董事长杨文华告诉记者，而在雪灾 最严重的时候，单从上海到武汉一条线上就有8台货车堵 在路上。 在这次受灾严重的湖南、湖北、安徽、江苏等省份， 家乐福、大润发等零售商的门店布局很多。如目前家乐 福在湖南株洲有1家店、长沙有2家店，湖北武汉有5家店 ，而装满了家乐福货柜的车子大多被堵在了路上。还有 大润发在湖南常德地区门店受灾严重，由于从长沙到常7德的公路运不过去，杨文华连货车都没有发，“与其把货 堆

7、在长沙的仓库，不如就放在上海的仓库。” 物流中断，家乐福门店供应受到影响。家乐福门店订 货的原则是“小批量，多频次”，正常情况下一个星期下2 3次订单，从而尽量减少门店库存，达到少占用资金的 目的。而这次的货柜延迟达到了近半个月。 家乐福为此专门开辟出了应急通道，以前家乐福为了保证 准时到货率是过期不收货，这次可以通过订单号的查询， 接收延迟的货柜。 家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟选择了在上海过年。2 月5日上午，罗国伟与家乐福商品部的老总一起巡视了上 海门店，了解各门店的供货情况。而在此之前，罗国伟亲 自坐镇上海，负责指挥门店与供应商之间的协调工作。 “天灾是一点办法也没有。”杨文华感叹道。

8、在这次雪灾期 间，上海成协公司的运营成本上涨了20%30%，如去南 京的货车，平时5吨车的花销是1500元左右，现在最高达 3500元。 8基地采购发挥作用 一旦供应链中断，超市门店的生鲜供应问题就最先凸显 出来。而如果出现大面积断货，消费者恐慌的感觉就来了。 家乐福中国区公关经理陈波告诉记者，“家乐福生鲜CCU （城市采购中心）采购达到90%，基本上是本地采购，这次 受雪灾影响不大。”而沃尔玛的蔬菜、鲜食也是地区配送。 在一定程度上，本地采购解了零售商的燃眉之急。 但是资深生鲜供应链专家告诉记者：“本地采购并不一定 管用。现在超市一般都不是直接面向农业基地采购，而是在 当地找供应商，供应商的

9、货是从批发市场来的，而地区大批 发市场的货又是跨地区调入的，所以一旦遇到物流中断也没 有用。现在家乐福不少本地采购就是这种模式。” 因此，这次零售商应对雪灾的方案显得捉襟见肘。最常 用的是零售商紧急与供应商协调，供应商再往上游要货，如 有零售商向供应商要500公斤蔬菜，结果送来的只有几十公 斤。还有的超市带着现金去一级批发市场，自己现场高价买 货，但无法从根本上解决问题。 9基地采购在这次危机中发挥了作用。武汉中商平 价连锁公司的总经理朱定志告诉记者，由于公司与当 地一些农产品基地签订了长期采购协议，“在市场供应 最紧张的时候，中商超市的叶菜也有8个品种，没有出 现断货与脱销”，而沃尔玛、家乐

10、福等超市的叶菜品种 则少很多。 据记者了解，家乐福也已经开始尝试基地采购， 与个体农民种植户（种植基地）直接签订采购协议。 如家乐福在湖北孝感云梦县、宜昌长阳县有无公害蔬 菜基地，在武汉九峰山有蘑菇种植基地。2008年，家 乐福将大力推动基地采购项目，或许到时家乐福供应 链的应急能力将提高不少。 此外，不少零售商也都在有计划地建立基地采购 ，补充区域资源，从而完善整个供应链。“在竞争中， 商品品种基本保证，有助于提升零售商在消费者心中 的地位。”一位业内人士如是说。 10雪灾应急管理 经历过灾难的优秀企业对危机管理的思考方式会 发生变化，一些美国 500 强企业的CEO在经历了“卡特 里娜”飓

11、风后，给出的答案是: 关心你的员工，保证沟 通渠道的畅通，为下一次灾难做 准备。身处雪灾中的 中国企业，你这次的收获又是什么？11引导案例之三： 阿尔伯克基事件在20世纪90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠 Philips 公司为它们的移动电话提供芯片。但是在2000 年3 月，位于美国新墨西哥州220号工厂的一次意外闪 电引起了火灾使得Philips 公司在几周内不能提供芯片 的供应。为此，诺基亚做出了快速反应，其反应有两 方面：首先公司立即创建了一个由经理领导的“突击小 组”，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能 力全部投入生产其需要的无线射频芯片。 同时诺基亚 的工

12、程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司 在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。该计划十 分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标 ，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞 争对手的2倍多。12爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意 识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力 已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立 信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信没有其他供 应商，发现自己根本无从获得这些关键的元件，结 果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停 工状态，生产目标落空 。由于采取了不同的应对突发事件的方法，对 Nokia 和Ericsson 两个通信公司来说导致

13、了截然不 同的结果:在2000 年Nokia 公司的全球移动电话 市场份额增加了3 %即从27 %上升为30 % ，而 Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移动电话部门就 亏损就高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外 包给另一家公司。13思考：1、从这个案例我们发现两家公司是如何应对供应链 危机的？2、从这个案例中，在提高供应链的抗风险能力方面 给我们一些什么样的启发？14引导案例：三鹿奶粉事件15上面三个案例给我们供应链风险管理的启示1、首先要做好供应链风险识别，这里包括供应 链网络结构风险、供应链节点企业间的合同风 险（道德风险）、外部突发事件发生的可能风 险。2、对供应链各

14、种可能风险进行估计。包括供应 链自身原因出现的各种风险和供应链外部各种 风险出现的可能性进行估计。3、对供应链各种风险进行评估。即供应链各种 出现的风险对供应链的影响大小进行评估。164、供应链风险规划。当突发事件发生时，供 应链各节点企业管理层要高度重视，建立快速 反应机制，采取各种有利措施来最大限度可能 出现的损失。对于供应链自身原因出现的风险 ，要优化供应链结构和合同等措施最大限度降 低供应链自身可能出现的风险；对供应链以外 的不可控风险，要尽可能采取补救措施，把损 失降到到最低。 5、建立供应链常规的风险控制机制和应急机 制。17思考题1、什么是供应链风险管理？ 2、供应链可能存在哪些

15、风险？ 3、供应链风险管理的过程是什么？ 4、如何提高供应链风险管理能力？18一、供应链风险l1、什么是风险？l风险就是活动或事件消极的、人们不希 望的后果发生的潜在可能性。l2、什么是供应链风险？l供应链风险就是供应链偏离预定管理目 标的可能性，包括内在风险和外在风险 。19二、供应链风险的类型1、按照风险存在的周期划分A、长期风险/战略风险是指短时间内对企业供应链可能没有什么影响，甚至是 有利的，但长期来看可能会给企业造成损失的供应链风 险。如业务外包，可以让企业集中力量于核心能力，但 外包会增加对合作伙伴的依赖，供应商的机会主义行为 带来危害的可能性增加，甚至造成关键信息流失的可能 （如

16、IBM在PC机生产上的外包，使得新兴的竞争对手乘 势而入）。B、短期风险/战术风险是在一个相对较短的时间内，甚至是一个合同的执行期 内，供应链存在偏离预定目标的风险。202、按照供应链系统构成划分A、系统环境风险是指由环境因素导致的风险。具体可分为自然灾害风险、 社会风险、经济风险、技术风险和文化风险。B、系统结构风险是指供应链的结构设计不合理可能造成的供应链风险。（ 如配送网络设计不合理，有限的货物在有些地区的渠道中 积压，而在另外的地区却出现短缺，不能满足订单需求， 或是配送费用偏高，效率低下。C、行为主体风险是由供应链活动参与行为主体的责任造成的风险（如供应 商风险、生产商风险、零售商风险）。21D、协作风险是供应链中不同参与主体之间不能很好地沟通协作形 成的供应链风险。如合作伙伴间不同的企业文化和管 理模式发生冲突、合作伙伴的流动性改变、伙伴的投 入与承担的风险与获得的收益不相称、伙伴间沟通联 络的渠道不通畅、合作协议有漏洞致使合作各方权责 不明、核心技术外泄或关键信息外泄、合作伙伴采取 的技术思想和技术平台不同导致技术衔接问题、伙伴 间的数据统计口径和时