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1、创新三鹿文化提升品牌竞争力企业文化的创新和建设，对提高企业管理水平，增加企业凝聚力，提升企业竞争力，促进企业发展具有重要作用。三鹿在建立和完善现代企业制度、推进企业顺利合资进程中，企业文化建设以其特有的魅力和作用，得到各级领导和广大员工的普遍关注。无形资产胜于有形资产，企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能帮助企业有弹性地面对不断变化的市场。如何调整既有战略、变换战术以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题。因此，如何创造适合战略变革的企业文化也就成为今后事业发展的主题。三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉
2、献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路，向广大员工推出一整套文化建设套餐：一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团 50 年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册
3、（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”。特别是为庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办同一首歌大型演唱会和出版光盘、画册，引起全国广大消费者的普遍关注，效果良好。在不同阶段的演变过程中，三鹿文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。先进的企业文化在促进发展、推进改革等方面起到了重要作用，同时企业的改革和发展也对企业文化建设提出了更高的要求。首先是提高企业自主创新能力，牢固树立自主创新的观念。有位学者说过“观念可以改变历史的轨迹”。观念的力量是巨大的。观念创新是企业自主创新的灵魂。树立创新意识需要具备三种眼光：一是开放外向、放眼世界的眼光；二是与时俱进
4、、动态发展的眼光；三是辩证的眼光。其次是建立以创新为核心的战略。企业不确立创新战略，不可能目光远大、高瞻远瞩，不可能调动企业内外所有资源去创新。以创新为战略导向是确保持续自主创新的关键因素。第三是培育自主创新的企业文化。创新文化主要指创新者所具有的科学精神、科学方法以及文化氛围，使全体员工对创新达成共识，形成整体一致的行动。第四是要对自主创新有信心。要认识到三鹿已具备了自主创新的条件：从研发到生产，从供应到市场营销，从注重保护知识产权到提升品牌竞争力，三鹿的快速、持续发展为不断创新奠定了坚实基础。当然，三鹿文化建设还存在差距和不足：如企业文化策划之后的导入和融入工作还不够深入，企业的理念识别系
5、统和行为识别系统设计和制定出来之后，在职工中宣传、实施，进而形成无时无处不在的企业文化还不够扎实。还有企业文化建设还没有形成机制，缺乏长远规划。当前急需要解决的是用企业战略统领企业文化建设。我国经济处于快速发展期，市场环境和行业前景复杂多变，企业面临的不确定因素很多，原有的竞争优势很快就弱化了。企业需要通过调整战略不断创新，才能抓住变化中的机会。但是从战略实施的角度来看，企业新战略要求企业文化与之相适应的时候，如果企业原有文化变革非常慢，不能立即对新战略做出反应，那么企业原有文化就非常有可能成为实施新战略的阻力。从这个意义上来讲，无论企业原来战略和文化匹配与否，在市场外界环境发生变化之后，市场
6、游戏规则发生变化之后，企业新战略要想有效实施下去，都存在一个对企业原有文化进行调整、补充和提升甚至重塑的过程。由此可见，大力发展创新文化，努力培育创新精神，为三鹿跨越发展提供强大的文化动力，成为时代的迫切要求。如何使企业文化适应新战略？比较成功的案例显示，要使企业文化适应新战略往往需要几个阶段，如果从中跳过好几个步骤，那么往往会创造出进展迅速的假象，最终的结果却不能令人满意。以下是四个关键步骤：第一，共同培养企业危机感企业成功的关键，在于全体员工拥有企业危机感，这对于需要与对手竞争的企业尤其重要，“生于忧患，死于安乐” 。要想在竞争中占有一席之地，我们必须要有较强的危机意识。企业面临的“潜在危
7、机” 主要有五个方面：第一市场危机。企业无论是生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。如今世界前 20 位的乳业品牌都已经进入中国市场，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。第二价值危机。企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现就会变相降低原产品的使用价值，从而使其本身价值受到危机考验。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代等。第三资源危机。企业的资源优势在于企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离企业，在没有替代方的情况下，企业必然受到冲击，使企业的资源供应力下降，从而带来危机。第
8、四财务危机。企业靠产品和服务，从市场上获取利润，而购买者谈判力或购买力的变化，直接影响企业的财务业绩，从而构成财务危机。特别是出现购买者联合起来抗拒产品，企业出现信誉危机，购买者顾虑你的产品质量等等。第五成本危机。企业为获取较高利润，占领市场，采取了一些措施，包括技术、资源和规模化来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和我们企业持平的时候，成本危机就会产生。如竞争者的速度快，产品差异化程度高等。企业领导者要主动培养员工的危机意识，从观念上对员工进行危机意识的预警，让员工明白，如果不及时进行战术变换，企业的生命将受到威胁，迫使员工接纳战略变革的重要性。如，一些优秀企业为
9、了让公司永远保持活力，历来都要培养员工的危机感。比尔盖茨说，微软离破产只有 18 个月。海尔永远都是战战兢兢、如履薄冰。因此，领导者应主动带领管理团队认真分析公司的外部环境、竞争态势、自身资源、技术与市场走势、现金流、产品结构等，审视企业的危机，潜在危机或重要机会，然后找到一个切入点，通过不断强化和学习，最后扩散到每一个部门和员工身上，从而改变员工的思想、观念和行为。随着竞争和企业的发展，企业在快速扩张中，信息量越来越大，知道得越来越多，但不知道得更会越来越多，包括对自己、对别人不知道的远比知道得多，一般而言， “不知道的远比知道的更重要”，但却少有人意识到。在工作实践中，有大量未曾感知的、未
10、曾统计的、未曾计量的，当然也不在常人理解的“知”的范围内，这是决策竞争的潜在危机，尤其是对自己的“不知”危险更大。比如“ 大企业病” 。在决策竞争中知己知彼包括三方面，一是已和彼（多）方的情况和双方的关系变化。二是竞争各方的隐性信息和运行潜规则。三是竞争各方自己的发展思路和谋略。在市场竞争中，许多跨国公司下大力研究中国市场潜规则，研究中国企业运行的潜规则，研究投资对象的运行潜规则和隐性信息，从而取得了决策成功。如“亚细亚”企业集团以灵活的机制、 “顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关销售战术，在当时商界一片“疲软” 声中脱颖而出，1995 年销售额达 4.8 亿元，党和国家领导人曾多次到商场视
11、察，商界员工也都去参观学习。然而，仅仅 10 年，就从迅速成长到迅速灭亡。原因何在？一是高负债经营是企业消亡的直接诱因。企业的资产负债率在 30%以下是安全负债，30%-50%是较安全负债， 50%-80%是较不安全负债，80%以上是不安全负债。 “亚细亚”集团负债高达 160%，已成为一个完全靠外部输血的 “病危患者 ”。二是错误的决策把“亚细亚”引上不归路。三是整体服务品质标准的下降断送了“亚细亚”的前程。四是过高的促销费用使运转失灵的资金雪上加霜。五是成长过快是企业消亡的真正根源。全国各地的“亚细亚”分店如雨后春笋般挂牌营业，管理却没有到位。人非圣贤，孰能无过？在我们的工作中，危机是很难
12、避免的，关键是要学会正确对待危机，开动脑筋思考过失，从过失中得到启迪，危机就有可能转向反面。有一个德国工人弄错了配方，生产出一大批不能书写的废纸。事故发生后，他被克扣了工资，罚了奖金。正当他垂头丧气的时候，一位好友鼓励他从过失中找到有用的东西。这个工人发现这些废纸虽不能书写，但吸水性极强，可以用来吸干器具上的水。投放市场后，被抢购一空。后来，他申请了专利，成为从危机中走出来的成功者。无独有偶。由于工作失误，一位商业机器公司的高级职员给公司造成了 1000 万元的巨额损失，这位职员寝食难安，非常惶恐。许多人都建议董事长给他处分，可董事长却没有这样做，而是通知他调任同等重要的新职。这位高级职员大惑不解，问为什么不将我开除，至少降职？董事长笑了笑说，要是那样的话，岂不是在你身上白花了 1000 万美元的学费？这位高级职员非常感动。后来，他把危机当动力，以惊人的毅力和智慧为公司作出了巨大贡献。我们不但要正确对待过失，还要学会正确对待有过失的人。过失是企业家精神的一种“副产品”，如果给有过失的人以真诚的信任，他的进取心和才智就被大大激发出来，完全可以超越没有过失、没受过挫折的人
