供应链战略管理 第三章

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1、第三章 供应链战略管理企业战略概述供应链战略概述供应链战略管理第一节 企业战略概述一、企业战略体系1、Def：企业根据外部环境和内部资源和能力状况，为长期稳定发展以及不断获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体谋划。2、企业战略的特征全局性、长远性、竞争性、动态性3、企业战略框架基本知识和原理动态分析战略分析与评价方案评估战略实施 战略控制与调整4、企业战略层次（大中型企业）1）公司总体战略：企业整体的战略总纲主要内容：企业投资决策等一系列最关键的核心难题强调问题：企业应该做什么业务，怎样去发展这些业务2）业务战略：某个特定战略经营单位的战略，子战略主要内容：如何在特

2、定的细分市场中竞争主要问题：关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心其满足顾客的程度3）职能部门战略：特定职能部门重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化、成本最小化二、波特基本竞争战略模型总成本领先战略差异化战略集中化战略降低成本产品差别广泛 目标狭窄 目标竞争优势的来源竞 争 范 围1、总成本领先战略企业在较长时期内，通过成本控制和低廉的价格扩大市场占有率，取得竞争优势。1）前提条件：标准化的产品，绝大多数购买者对产品使用方式一样，用户要求相同、 购买者对价格差异敏感2）优点：为新进入企业设置高障碍增强企业应对供应商和客户讨价还价的竞争力取得与替代产品的竞争优

3、势价格竞争优势3）缺点：必须具备先进生产设备，投资成本大竞争对手可以更低的成本进入该行业过分降低成本，或以质量为代价导致企业缺乏创新的内在动力二、差别化战略企业提供的产品和服务具有独特性的竞争优势1）优点：易形成产品特色降低顾客对价格的铭感程度增强讨价还价的能力降低产品可替代性2）缺点：增加设计和研发费用，成本提高消费者对差异化愿意支付的额外费用有一定的上限高价格使得产品很难拥有很大的销量3、集中化战略（适用中小企业）将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上1）优点：经营目标集中，管理简单方便深入专研集中市场，获得专业技术熟悉产品的市场、用户及同行竞争情况生产高度专业化、集中化，获得规模经济2

4、）缺点：特定市场竞争者众多市场发生变化、新技术或新产品出现严重冲击企业三、核心竞争力企业技术核心竞争力、企业管理核心竞争力1、企业核心竞争力、核心产品与最终产品的关系2、核心竞争力的特征独特性价值性延展性协调整合性第二节 供应链战略概述一、供应链战略概念二、供应链战略的基本特征1、一种互补性企业联盟战略2、一种企业核心能力强化战略3、良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力4、是实施关系营销的一个重要方面和关键环节三、供应链战略和企业竞争战略的关系顾客对产品和服务的需求是企业制定竞争战略的决定性因素，企业竞争战略是针对一个或多个客户和群体设定的，目的在于提供能满足客户需求的产品和服务。要执行

5、企业的竞争战略，所有职能部门都必须规划出本部门的战略。产品开发战略、市场营销战略、供应链战略四、供应链战略与企业竞争战略的匹配供应链战略与企业竞争战略有共同的目标（竞争战略的设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致）1、获得战略匹配的步骤1）理解客户和供应链的不确定性明确企业预期成本和服务要求顾客的需求差异主要体现在： 订购数量；能接受的响应时间；需求的产品品种；要求的服务水平；产品价格；期望的产品革新率。隐性不确定性：指供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的。顾客需求特性会影响隐性需求不确定性顾客需求变化隐性需求不确定性变化顾客需求变化隐性需

6、求不确定性变化需求量变化范围 增大增加，需求变化增大获得产品渠道增 多增加，总需求被跟多渠道 分摊提前期缩短增加，响应时间减少产品更新加快增加，新产品需求更不确 定所需产品品种增 多增加，每种产品需求难以 分解服务水平提高增加，企业被迫处理其他 需求被动隐性需求不确定性与产品属性的关系产品属性隐性需求不确定性低隐性需求不确定性高产品边际利润低高平均预测误差10%40%-100%平均脱销率1%-2%10%-40%平均期末被迫降价率0%10%-25%以隐性需求不确定性为变量划分的需求类型纯功能性产品 汽油低隐性需求 不确定性稍确定的 需求定型产品 牙膏稍微不确定 的需求已有产品新款 汽车、手机高隐

7、性需求 不确定性全新产品 掌上计算机2）理解供应链能力解决企业如何满足顾客需求找出一个能够描述所有供应链特点的指标，即供应链响应能力和赢利 水平之间的权衡供应链响应能力：响应需求数量的大范围变化；只需很短的提前期；提供多样化产品；具有高度的产品创新能力；能提供很高的服务水平。响应性高低高低成本成本-响应有效边界改进技术成本响应性效率边界曲线对应于不同市场地位，供应链分布在专注于响应能力和专 注于最低成本生产供应产品的两个极端之间。高效性综合钢厂： 提前期为数周 至数月，品种 柔性小稍微高效性服饰： 传统库存 生产，数周 生茶提前期稍微敏感性大多数自动化 产品： 二至数周交 付，品种多敏感性戴尔

8、： 几天内交付 定制个人 计算机响应性 响应型 供应链不确定性 需求隐性需求 不确定性供应链 响应性战略匹配性确定性 需求高效性 供应链2、获得匹配战略使供应链很好地适应竞争战略所瞄准的顾客需求戴尔电脑面粉第三节 供应链战略管理一、供应链战略管理概念从整体战略的高度，形成一套科学的相对独立的科学体系物流、商 流、信息流、资金流和媒体流的统一体系。二、供应链战略管理的基本内容1、制定供应链管理的实施战略2、确定供应链运作的方式3、供应链管理信息支持技术的战略4、绩效测量与评价三、供应链战略管理的制定步骤1、企业现状分析2、企业顾客分析3、经营战略分析与指定4、实施战略管理运作机制5、确定企业战略

9、方向四、供应链战略管理的实施物流管理 战略 信息管理 战略质量管理 战略人力资源 管理战略协调战略第九章 供应链关系管理供应链关系管理概述客户关系管理渠道关系管理供应商关系管理供应商关系管理的最佳实践案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的 80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件 采购达90%本田提供的支持u 2名员工协助供应商改善员工管理u 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量u 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题u 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供 技术支持；u 成立特殊小组帮助供

10、应商解决特定的难题；u直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；u定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划 等；u外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田 公司与供应商相互之间的了解及沟通。 第一节 供应链关系管理概述一、供应链关系概念交易关系：最常见、最基本关系，短期企业只关心自己利益、零和博弈独立运营，少合作、不灵活伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调 关系，以保证实现某个特定的目标或效益长期相互信任、尊重二、供应链关系层次1、作业（基本）层次的伙伴关系供应链刚成立时所建立的伙伴关系以有限的形式协调彼此活动和规划重点：降低成本和供应链风险，仅限于组织

11、内一两个部门或领域参与衡量成功的因素通常是采购价格的降低2、战术（中等）层次的伙伴关系是在基本层次之上继续进行合作，进行信息技术集成和分享不仅协调相互活动，开始于职能目标直接挂钩其发展采用一个标准化程度更高的方式目标：减低成本和风险，改进质量、配送和周转时间3、战略（高）层次的伙伴关系战略联盟在中等层次合作基础之上，进一步合作，相互交换信息，优化资源配置表现形式：战略联盟重要特征：关键人物经常接触更加重视开发新技术，使其成为最终产品或流程的一个有机组成部分三、供应链关系管理内容1、建立整体供应链的信任2、实现供应链伙伴之间信息共享3、明确供应链关系中的职责4、解决供应链关系成员之间问题四、供应

12、链关系的作用1、提高顾客慢慢移动和忠诚度2、提高响应速度3、提高产品质量和技术含量4、加强企业的核心竞争力5、降低企业成本第二节 客户关系管理一、客户关系管理含义1、原因：竞争优势转变、客户争夺是竞争主力、客户需求2、定义：一种以客户为中心的管理思想和经验理念3、含义内容：重要子战略、企业资源、双赢、信息技术、延伸二、客户关系管理内容1 、客户服务2、客户满意度3、客户价值客户视角、企业视角维持区优势区机会区改进区低高好差低高产品/服务的重要程度客户满意度上游企业的表现服务竞争诊断分析矩阵三、客户关系管理目标1、整合客户信息资源2、与客户建立稳定的供应链关系。提高供应链客户管理能力3、加强整个

13、供应链的协同合作4、提高供应链的竞争力四、客户关系管理实施和系统1、实施制定系统 战略目标组建客户关 系管理团队正式实施 与评估评估现有 业务过程确定实际 的需求选择系统 供应商开发与部署2、系统1）系统架构2）主要功能模块销售管理、客户服务支持、营销管理、公共功能模块3）客户关系管理层次划分客户接触业务处理商业智能接口层数据库 访问层逻辑层第三节 渠道关系管理一、渠道关系管理含义一条渠道各成员之间的交往状态和合作深度，强调组织与组织之间的关系二、传统渠道关系的类型及问题1、松散型：相互独立的成员2、管理型：一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业3、产权型：企业自建4、契约型：形式不

14、同的契约伙伴型渠道关系：制造商及其渠道成员之间进一层的新型渠道关系，强调持续的相 互支持关系，宗旨是建成更加积极主动的渠道团队、渠道网络或者渠道伙伴联盟。三、渠道关系管理要求1、共同的远景目标2、相互信任3、行动上相互配合4、信息与利益共享四、渠道关系管理方法与技术企业总 体战略 渠道调研 确定目标确定策略策略实施实施评估策略调整 第四节 供应商关系管理一、供应商关系概念二、供应商关系的几种类型1、根据供应商矩阵分类法重点型伙伴型商业型优先 型企业对供应商的重要性供应商对企业的重要性低低高高2、按照二八原则划分20%100%80%100%3、按照与供应商的紧密程度划分短期目标型长期目标型渗透型

15、三、供应商关系管理的概念p259四、供应商关系管理的实施1、供应商关系建立2、供应商关系的维护和改善3、供应商关系的绩效评价与持续改善第五节 供应链关系管理的最佳实践1、反向营销双向沟通、合作、双赢、思维创新、控制反向营销的市场对象：供应商市场经销商市场顾客市场2、供应商激励1）激励模式价格、订单、声誉、信息、淘汰激励2）常用的激励措施基于合同的长期绩效报酬机制基于实际业务能力的短期绩效报酬机制3、战略联盟每个企业在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力根据供应链战略联盟中能力开放发与深化的重点不同，可将战略联盟分为：知识联盟：着重于能力开发商业联盟：注重能力深化综合联盟：同等重视能力开放发与深化4、供应商早期参与在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，在产品开发的定义阶段，甚至概念 阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来5、众包一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特 定的大众网络特点：众包不等于外包众包包含着消费者参与到企业创新众包延伸了企业创新的边界，节社会资源为己所用经验模式：发包方中介机构接包方6、联营体供应链渠道参与人员为共同完成产品的市场推广而进行的有序组织安排三种模式：联营体公司、合伙联营体、合同联营体优势：将双方权责有机地绑在一起有效地避免生产商与经销商的双方风险有效地解决了渠道间的冲突问题