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1、企业存货管理存在的问题及对策分析企业存货管理存在的问题及对策分析摘要：文章浅析了企业存货管理存在的问题，探讨了企业存货管理的对策，为企业加强存货管理，促进企业降低成本，提高经济效益提供了借鉴。关键词：存货管理；问题；对策一、企业存货管理的含义和意义存货是企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货管理指存货的信息管理和在此基础上的决策分析，进行有效控制，最终达到提高企业经济效益，增强企业综合实力和竞争力，以最低的成本提供维持生产经营活动所需的存货的目的。加强存货管理，可以避免存货过多造成资金积压，以及缺货所带来的威胁。存货
2、作为企业的一项重要流动资产，一般情况下占总资产的 30左右，其管理、利用情况，直接关系到企业的资金占用水平以及资金运作效率。从市场营销的角度来看，存货作为企业物流的重要部份，其成本降低的潜力比其他营销环节要大得多。在当前的金融危机下，提高存货管理水平显得尤为重要。二、企业存货管理存在的问题存货的收入、发出、结存缺乏真实记录存货管理中记录材料领用、归集结转生产成本及费用的人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。存货管理制度不够完善目前，一些企业存货管理制度存在以下两方面问题：1、未制定存货管理制度，或制定了这方面的规定，但没有按规定执行。2、内部控制薄弱，特别是关键控制点未能发挥作用。存
3、货的内部控制是企业内控的重要环节，但在材料采购、产品销售环节却往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。存货的核算计量方面不够准确存货计价应按成本与可变现净值孰低计量。企业应每期重新确定存货的可变现净值，但是大多数企业并没有做到，究其原因：企业有意粉饰经营业绩，不真实体现存货的跌价损失；企业管理层没有给予足够的重视，对存货跌价准备可提可不提；有些存货当前市价不容易确定，或没有可比性，无法确定可变现净值。存货管理实现电算化管理的程度不高我国除一些大公司外，大部分中小企业实现电算化管理程度不高。存货种类繁多，核算的工作量大，影响工作人员的
4、工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失；对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理；人员不足或未具备一定的素质，也不同程度地影响存货核算的质量。非正常存货储备挤占了正常的存货储备量为控制流动资金占用额，尽量降低存货占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。另一方面有些企业因为库存量大，导致流动资金占用额高，给企业的流动资金周转带来了困难。三、加强企业存货管理的对策完善企业内部控制制度做好岗位分工，明确岗位责任。做好取得、验收与入库的控制，加强仓储与保管的控制。建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。建立清查盘
5、点制度，发现问题报告有关部门及时处理。加强关键点的授权与责任控制，使内部控制制度得到有效实施。建立科学高效的存货管理制建立科学高效的存货管理制度，严格执行财务制度的规定，使账、物、卡相符。毁损待报废、超储积压的存货在每年的清产核资中要作为重点问题进行上报，并从根本上解决这些问题。采用 ABC 分类控制法ABC 分类控制法，把存货按重要程度、使用率、价值大小、资金占用等标准分成 3 大类，然后分别采用不同的管理方法，突出存货控制重点，兼顾全面，提高控制的效率。A 类存货：品种、数量约占全部存货的 10，资金约占 70。对 A 类存货要实行重点控制，科学地确定该类存货的经济订货量。通常每月检查一次
6、 A 类存货的最近使用率、库存情况以及运送时间，对存货的收、发、存应有详细记录。B 类存货：品种、数量约占全部存货的 20，资金约占全部金额的 20。对 B 类存货可采用中等储备、普通管理的方法大约每隔 3 个月检查调整一次。C 类存货：品种、数量约占全部存货的 70，资金约占全部金额 10，对 C 类存货的控制方法应该力求简便易行，一般每年调整检查一次即可。做好存货规划加强存货规划与控制，保持最优水平存货量是现代企业管理的重要内容。存货规划，首先要制定经济订货规划，确定好经济订货批量，在订货点及时补货，避免缺货。其次确定存货资金的占用额，通常可以采用以下 3 种方法：周转期法，根据各种存货平均每天的周转额和其他资金的周转额来确定存货资金数额；因素分析法，以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加调整后确定资金数额；比例法，根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额。参考文献：1、王黎.浅析企业存货管理J.中共长春市委党校学习,XX(4).2、冯丽梅,王秀凤,李威.加强企业存货管理的途径J.冶金财会,XX(1).3、朱传华.对超市企业存货管理的思考J.商场现代化,XX(3).4、朱开悉,何进日等.财务管理学M.湖南人民出版社,XX.
