《电力业扩项目介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电力业扩项目介绍（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工作草稿精益六西格玛项目介绍-业扩业务项目路径第一级1. 准备启动2. 诊断目录3. 设计4. 计划与实施第二级1.1 组建团队 1.2 项目小组团队规范 1.3 收集数据 1.4 制定工作计划 2.1 诊断工作计划2.3 关键瓶颈环节诊断2.2 业扩流程整体诊断2.4 对关键环节质量情况的诊断 2.5 对诊断结果进行汇总 3.1 业务分层处理机制3.3 设立质量门3.2 消除流程瓶颈3.4 设计业绩考核体系 3.5 标准化操作手册 4.1 业务分层处理机制4.3 设立质量门4.2 消除流程瓶颈4.4 实施业绩考核体系 4.5 标准化操作手册5. 固化与反馈2根据模块工作开展的需要分成多个工作
2、小组并配 以相应的人员组长组长： 吴英姿大客户中心流程优化小组标准化小组培训小组设计所小组xxxxxxxxxxx成员xxxxxxxxx麦肯锡： 吕崴主要工作搭建大客户中心的管理模式 着手完成大客户中心的业绩管理办法 优化大客户中心的业务处理流程设计供电营业站未来业务流程 诊断并提出各供电分公司业扩环节的措 施按业务分类整理需编写操作手册的工种 并制定编制操作手册的模板 协调、指导相关人员完成标准操作手册 的编写 组织讨论标准化操作手册的初稿根据试点供电营业站的业务需要设计并 开展培训 组织相关的考试以及实习结合设计所工作量与人员需求的分析优 化设计相关流程xx1.1 组建团队3通过节点明确、沟
3、通顺畅的项目运作机制，进行 有效的项目管控资料来源:联合项目小组分析项目里程碑每周例会制度具体工作计划主要原则里程碑是具有明确日期标志的重要事件， 将整个项目分解为更小更易于管理的板块 里程碑是结果控制的重要指标，一般间隔 为1-3月回顾上周工作进展与关键指标变化，对上 周工作完成情况打分 讨论并解决目前所遇到问题，同时形成具 体的行动方案 制定下周工作计划尽量详细、具体，把一项大的工作分解为 多个较小的子任务 明确每项子任务的责任人、完成时间和最 终成果效果与作用使有关负责人能客 观地跟踪项目进展 帮助相关人员迅速 了解项目及进展有利于及时发现问 题、解决问题 能加强小组成员之 间的沟通与合
4、作确保各项工作得到 高效执行1.2 项目小组团队规范4在项目准备阶段设计数据库并完成数据收集资料来源：联合项目小组分析分析所需数 据及来源数据库 初步建 立初步分 析数据库 完善根据初步访 谈思考所需 的数据支持形成完善的 数据库作为 指标跟踪分 析的基础根据分析需要从不同 数据来源按照不同结 构获取数据具体描述将整个流程按照关键因素进行分类 初步分析资源配置和需求之间的匹配情况在原始数据库中增加分类项，作为下一步数据分析的基础 完善的数据库节约了推广工作的诊断时间具体描述 根据初步访谈系统勾画整个事件的流程，分析关键因素 从浪费、波动性、不灵活性三个方面，思考所需的数据支持及补充来源 建立数
5、据源和所需数据的对应关系在EXCEL中设计定义数据结构 按定义好的数据结构要求，输入数据，形成原始数据库1.3 收集数据5传单编 号户号户名用电地址申请容量客户类 型受理时 间工询接受工询完成规划接受规划完成审批接受审批完成供电方案 收供电方案 发设计 接 受设计 完 成定计费 接 受定计费 完 成工程费通 知 接 受工程费通 知 完 成工程收费 接 受工程收费 完 成安排施工 接 受安排施工 完 成工程施工 接 受工程施工 完 成收费接受收费完成定计量方 案 接 受定计量方 案 完 成竣工报 验 接 受竣工报 验 完 成竣工验收 接 受竣工验收 完 成装接派工 接 受装接派工 完 成领表接受
6、领表完成装接接受装接完成送电接受送电完成审核接受审核完成帐务 接 受帐务 完 成归档接受归档完成从CIS中按照业扩流程节点导出的数据是进行数 据分析的基础1.3 收集数据6首先，对业扩模块在精益生产项目各阶段的整体 工作进行安排第一阶段第二阶段第三阶段建立大客户中心的管理模式， 力求优化大客户中心的流程固化大客户中心的业绩管理体 系 根据发现的问题对大客户中心 流程进行进一步优化局部试行大客户中心客户经理 的一专多能优化设计相关流程，通过数据 分析及诊断对人员需求及初步 优化方案提出建议实施设计环节的改善举措 通过自身诊断与交流，各供电 分公司选取存在潜力最大的环 节设计局部的改善在各个供电分
7、公司实施局部环 节的优化举措 基于营业站工作标准化的成果 完善供电分公司的工作标准化开始设计供电营业站的业务流 程并开始人员准备 明确一专多能的培训方案框架 及主要时间节点并开始执行 以营业站为切入口开始营销工 作的标准化整理工作在3个供电分公司各选一个基 础较好的营业站进行一专多能 的试点准备 明确营业站业务的流程 完成营业站相关工作流程的标 准化工作在选定营业站试点一专多能的 客户代表制度3月底5月中6月底现在供 电 营 业 站大 客 户供 电 分 公 司1.4 制定工作计划7然后根据各模块具体情况制定各小组的 工作计划各供电分公司整理各自 营业站相关业务的分类 项目小组汇总整理出统 一的
8、业务分类框架供电所范围标准 操作手册编订营业站标准 操作手册编订主要 工作讨论标准化操作手册的 统一格式、模板并出台 编制操作手册的要求说 明选取一个有代表性的工 种按照编制要求编制相 应的操作手册 根据实际情况修订编制 要求、格式与模板试编制一个 工种操作手册明确操作手册 格式、编制要求整理营业站 业务分类讨论并定稿铺开编制各业务 具体操作手册整理营业站业务框架 并明确有编制标准3月1日3月8日3月15日3月15日4月15日4月30日9月底4月底2月23日2月23日2月中1.4 制定工作计划 以标准化小组为例8诊断工作分为三个步骤，历时10天主要活动关键成果资料来源：项目小组分析人员配备后期
9、总结沟通诊断准备团队组建 数据库搭建 安排现场诊断日程访谈 数据分析 头脑风暴 员工调研归纳现有的发现 与管理层沟通3天5天3天形成项目团队 完成数据库搭建与数 据录入/导出 完成现状评估的详细 日程安排了解目前的业务流程 、资源配置等情况 初步了解改善杠杆、 方法与大概效果形成诊断文件 与管理层就关键指标 、可能改善杠杆、方 法与大概效果达成一 致项目小组就位并开始 工作项目小组参与诊断 访谈访谈人员参与相 关会议项目小组提供支持1到2天间隔2.1 诊断工作计划9目前的业扩流程存在明显的瓶颈、浪费和 波动* 基于2005年3月1日至10月31日期间营销系统业扩记录统计，从受理用户申请到通知用
10、户缴纳工程费 资料来源：2005年12月07日9:00am CIS系统报告；2005年3月1日至10月31日业扩申请数据统计；访谈10kV供电工程 业扩流程举例增值 时间总流程时间35天*4小时5分钟10分钟49小时30分钟5分钟工询与设计都需 要现场勘察，两 次的往返及勘察 是可能的浪费关键信息缺失、 返工等多种原因 导致流程的波动 性较大BCCIS系统工询规划审批方案通知收多回路供 电容量费审图及定 计量方案通知工程 收费工程收费工程设计定计费 方案用户营业室受 理163工询与设计是 流程中明显的 瓶颈，造成等 待112 7 16A等待下一环节处理 的申请 申请材料流动路线电子信息流动路线
11、总体流程增值时间 比例：54.1小时357小时 大量的时间花在步 骤间的等待（尤其 是瓶颈前）和往返 交通上 只有有效地降低流 程的波动才能实现 期限合同的高兑现 率22%10而这些问题的根本解决需要各部门的密切配合资料来源：访谈解决办法受理申请时严格要求用户交齐所需图纸资料 工询在地图上注明配电间位置 如需要，工询委托设计时及时提供选线报告相关主体变电站备好台帐，准确提供仓位 工询合理确定电缆桥方案 设计内部加强配合营业室 工询 工询保证办公用品的高效运转电缆资料班和市东计划发展部及时准确批复 工询按照批复结果及时修改工询方案要求用户及时沟通用户内部方案的变化 营业受理时准确登记用户联系信息
12、工询在方案上注明用改工程 营业室不要漏编帐号电缆/市东计划发展部 工询用户 营业室变电设备主人 工询 设计所工询 营业室设计所缺资料电缆排管占 孔无批复用户问题工询方案 问题缺帐号设计所内部 问题11质量门将有效的解决关键流程中的常见问题用户申请工询规划 总工 审批供电 方案 通知工程 设计工程 收费工程 施工工询规划总工设计所电缆工程部规划局用户营业室/站电 缆 请 照资料来源：项目小组分析项目专职营业与工询的交接 问题： 对交接资料质量 情况没有记录 断面图等关键资 料有时发生缺失 的情况1工询向设计的委托 问题： 超过60%的设计 问题情况是由于 资料缺失引起的 相当比例的设计 委托资料
13、不全2营业向项目专职提 供的图纸与概预算 问题： 在营销体系最后 一个环节没有把 关4设计所向电缆传递 的请照材料 问题： 电缆一次请照成 功率仅为60% 退回申请中有超 过80%是因为资 料的缺失或质量 有问题3流程时间波 动性大，质 量不稳定等待和返工 的浪费权责不明， 存在相互推 诿问题暴露过 晚，累积效 应严重12针对诊断发现流程中存在的主要问题，模块小组 有针对性的开展了五方面工作*2005年12月7日9:00am CIS系统浦东供电分公司数据 资料来源：项目小组分析营业 受理工询规划总工 审批供电方 案通知设计工程 收费施工送电定计量 方案竣工 报验竣工 验收装表 接电电缆没有对不
14、 同用户申请进 行差别对待1a 工询造成 38%*堆积， 形成瓶颈2a营业受理 时收资不全3a 缺乏对退 单原因的监控3e工询委托 材料不齐全3b监察工作 不主动，缺乏 与工询沟通1b对现场不 可施工原因设 有跟踪3f设计造成 58%*堆积， 是主要瓶颈2b 图纸预算 传递存在缺失 情况3d请照请照资 料不齐全3c1 业扩分层处理 机制2 消除流程瓶颈3 设立质量门4 搭建业绩考核 体系5 编制标准化操 作手册13为了实现总体目标，模块小组系统地开展了一系 列工作总体目标业务分层处理机制消 除 流 程 瓶 颈设 立 质 量 门业绩考核体系标准化操作手册ABCDE具体描述分层处理机制：将1600
15、kVA以上业扩及房 产项目集中到市东供电公司的大客户中心 处理；将100kW以下小用户所有业务下放 到各供电营业站，实现工询和监察工种的 合并消除瓶颈：针对业扩流程的瓶颈之一设计 环节，通过大量的数据分析，内部挖潜、 外部，“双管齐下”提高设计所的工作效率质量门：根据业扩流程中存在质量问题的 关键环节，结合具体流程设立质量门业绩考核：以大客户中心为切入点开始试 行关键业务指标考核；在营业站层面结合 标准化手册编制工作，确定营业站整体、 部门及个人的KPI标准化操作手册：分三个层面对所有营销 相关工作按工种、流程编撰统一的标准化 操作手册ABCDE14经过五个月努力，市东公司成功实现了缩短业扩
16、接电时间和提高客户满意度的双重目标业扩分层处理机制消 除 流 程 瓶 颈设 立 质 量 门业绩考核体系标准化操作手册12345基础搭建工作直接优化措施11600kVA以上业扩及住宅配套项 目集中到市东大客户中心处理 100kW以下小用户下放到营业站2 主要针对业 扩流程的瓶 颈之一设计 环节，从内 部管理和外 部配合做文 章，切实缩 短业扩项目 设计时间， 提高准时交 付率3 根据业扩流 程中存在质 量问题的关 键环节，设 立资料齐全 的质量门并 严格记录退 单、退图原 因，为考核 和改进打下 基础4在大客户中心试行关键指标考核 在营业站层面确定营业站、组及 班员的KPI，并据此制定考核办法5 分平方米、高压、低压大量、营业站 等四个层面对所有业扩相关工作按工 种、流程编撰统一的标准化操作
