项目管理在活动策划中的运用

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1、和谐 专业 激情 高效项目管理在活动策划中的运用项目管理在活动策划中的运用热 身为什么要项目管理l搞一次大型Partyl举办一场婚礼l筹备一次校友聚会l组织一次旅游活动l装修一套房子l大型物流中心建设l子公司管理诊断与优化l客户满意度调查l大型企业文化活动l营销活动策划生活工作提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活 和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中 的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可 ！大 纲项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理5项目与项目管理 项目主要概念 项目管理内容B-项目主要概念 项目 项目管理B-1

2、 什么是项目项目定义：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。属性：一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性B-1-1 项目的主要属性B-1-2 项目的三重约束在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。B-2 何为项目管理最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！正式定义通俗定义项目管理是在项目活动中运用知识、 技能、工具和技术，以便满足和超过 利益相关者对项目的需求和期望。如果我们做一件事情，有一定的约 束条件，诸如时间、资金、功效等 ，如何在这些约束条件下有效地达 地我们预想的目标就是项目管理。B-2-1 项目的利益相关者项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响 的个人或组

3、织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、 政府有关部门、项目用户等。成功项目管理的目标是“利益相关者的满意” 任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。B-2-2 识别利益相关者 思考：年终客户答谢会利益相关者？ 集团总部：行政总部、采购总部、营销总部 分公司：总经理、办公室、采购部、营销部 项目团队：所有成员 外部：客户、供应商项目管理主要内容 四个阶段 五个过程 九大领域A-项目管理的生命周期 C概念阶段，主要工作是组 织好可行性论证 D规划阶段，组织好开工前 的一切人、财、物与一切软件准 备 E实施阶段，保证项目的质 量、成本、

4、进度的顺利完成 F结束阶段，评审、鉴定及 项目交付和组织结束工作项目累计投资和影响对比B-项目管理的五大过程C-项目管理的九大知识领域项目综合管理大 纲回顾： 项目与项目管理概 论 四个阶段、五个过 程、九大领域项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理5项目管理案例集团年会策划集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司副总及以上

5、人员，共计约200余人。该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执行、项目总结四个阶段。综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划实施监控收尾总结A-项目立项B-项目组织C-项目规划阶段任务 项目资料 项目成员 项目计划、分解等阶段成果 项目组织结构图 项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS 责任矩阵(OBS)、项目计划(project) 资源计划工具方法 职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式B-1 项目组织形式特点： 1.按职能组织结构设立 2.项目管理班子不作明确组织界定 3.项目事务由职能部门负责人这一

6、层 次上进行协调 优点：有利提高部门专业化水平不足：部门本位主义，不利于创新、协调、合作和沟通项目B-1-1 职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调特点： 1.部门全部按项目进行设置，每个部 门设项目经理，负责整个项目实施 2.成员也是以项目进行分配与组合， 接受项目经理的领导。 优点：目标明确、统一指挥，有利于项 目控制，有利于全面型人才的培养不足：机构重复与资源的闲置，不利于专业水平的提高，不稳定性项目B-1-2 项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调特点： 1.项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能

7、组所组成 2.未明确对项目目标负责的项目经理，他的角色是一个项目协调者，而不 是一个管理者 项目B-1-3 弱矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调特点： 1. 强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动 的成员中任命一名项目经理 2. 项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责 项目B-1-4 平衡矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调特点：强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责 项目B-1-5

8、 强矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理对客户需求的反 应速度快，灵活性 项目是问题的核 心，能够从各部门 抽取专家和人员 有利于分权，降 低执行成本 有利于合理配置 资源带来了项目经理 与职能部门经理的 矛盾 产生了双重隶属 和职权分割，如项 目成员要对两个经 理负责 优点不足B-1-6 矩阵式优缺点分析项目式B-F1 项目组织结构图B-F2 项目成员表项目成员表一、项目基本概况项目名称 项目编号 制作人 审核人 项目经理 制作日期 二、项目成员成员姓名成员角色所在部门职责项目起止日期投入工作量联系电话主管经

9、理李四决策人（总经理）总经办重大决策 张三项目经理企管总部项目管理 王五项目核心成员企管总部流程优化 *一般项目成员上海企划部行政系统流程制作 B-2 项目经理职责项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。 与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识 挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目利益相关人的沟通并汇报项目的进程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行B-2 项目成员职责项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 保

10、持与项目经理沟通C-项目规划做什么 What谁去做 Who何时做？ When怎么做？ How花费多少？ How much项目描 述 重大里 程碑 工作分 解（WBS）工作责 任矩阵（ OBS）时间估 计工作关 系 工作计 划资源计 划 费用计 划重点解决三个问题：1.确定目标，定义项目范围 2.确定达到目标的行动顺序，3.确定行动所需要的资源情况。C-1 做什么？ 项目范围确定是确保成功完成项目的所有工作，而且必须包含完成工作的各个过程。 工具和方法 目标描述 项目描述 WBS？做什么？花费多少 ？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划C-1-1 项目描述项目目标：交付物：交付物准则：工作描

11、述所需资源重大里程碑确定内容SMART原则 Specific 清楚告诉做 什么 Measurablic 可衡量 Achievable 可以做得到 Results-oriented 以成果为 本 Time-bound 有时间限制 确定原则C-1-2 什么是里程碑？ 里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果 越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况 一般用“xxx工作结束（完成）”表示项目描述表项目名称2010年集团年会项目项目目标交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集 团年会的组织 工期目标：48天，2009年12月14日2010年3月10日

12、 投资目标：30万交付物1.年会的顺利实施； 2.年会项目整体资料。交付物完 成准则集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。工作描述通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编 写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。所需资源 估计1.企管总部需5人全程参与，行政管理总部需5人全程参与，集团党委需2人全程参与； 2.后勤相关物资的支持； 3.费用的支持。里程碑1.12月18日，完成关于成立集团年会筹备项目组的红头通知； 2.1月7日，完成项目规划资料，包含项目描述

13、、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与 沟通机制、项目风险计划等。 3.1月20日，完成关于召开2010年集团年会的通知的下发； 4.1月25日，完成领导讲话稿等文秘资料确定； 5.1月29日，完成各公司定评报告的确定。 6.2月20日，完成年会的顺利实施； 7.2月25日，完成年会决议的下发； 8.2月26日，完成年会项目总结汇报会。项目负责人审核意见： 签名： 日期：C-1-3 工作分解结构（WBS）n 问题：大象是如何被放进冰箱时的？WBS分解方法介绍-1基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容举例：基于可交付成果的划分WBS分解方法介绍-2

14、 基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分工作结构的表现形式项目工作分解结构表工作方式： 自上而下 头脑风暴 全员参与分解原则： 完全穷尽 彼此独立注意： 可衡量、可检查、可分配 不表示顺序关系 活动长度小于两周（80小时）WBS分解方法集团年会WBSC-2 谁来做？ 将各项工作任务分配责任者和落实责任 工具和方法 责任矩阵（OBS）？做什么？花费多少 ？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划C-2-1 工作责任矩阵（OBS）n 责任代号：（1）RASI模型， R-负责，A决策，S参与，I知会（2）F负责，P批准，C参与，X协调，J监督注：F-负责，C-参与，X-协助，

15、S-审批SCF完成配送部淘汰方案SCF完成配送部奖励方案SCF配送部考核方案优化CF C 导入信息化模块SCF 完成销售部淘汰方案SCF 完成销售部奖励方案SCF 销售部考核方案优化BF C导入信息化模块SFC完成采购部淘汰方案SFC完成采购部奖励方案SFC采购部考核方案优化A吴骏、信 息部陈红波曾 军张育国林桂香王丽由国辉任务名称任务编号项目名称：广东激励项目组 项目经理：贺华文C-3 何时做？ 确定每项任务所持续的工作时间 工具和方法： 专家判断 类比估计？做什么？花费多少 ？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划C-3-1 确定时间的主要方法估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分 不保守的估计要好一些。专家判断：依赖于历史的经验和信息。 一定的不确定性和风险。 让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计类比估计：以先前