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1、 一、授权的概念v授权(delegation of authority)是指管理者把权力下放给那些向其汇报 工作的人的过程。通俗来说，授权就是将某些权力分派给自己下属的 员工。v1分配职责v作为督导接受了一定的职责，目的是完成某些任务并达到预期目标。 这是督导的工作，也是最终的责任。当督导接手这项工作时，其上司 将此项任务和职责授权给他。督导授权时，又将此任务和职责分成部 分，分给员工 将一定的任务以及该任务应达到的结果的责任传 送下去。但是督导仍然保留最终的责任。v在规模中等或大型的组织中，许多工作的关键任务都在工作描述(job description)中列举出来，通常都是人力资源专家经过与
2、工作的完成 者及其督导管理者商谈之后确定的。这些工作描述表明了工作的主要 任务和职责以及其他与工作有关的行为，这些都有助于授权的进行。v2授予职权v授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当 督导授予职权时，他正在给予每个人或者群体这样的权力、只有或者 在特定指导下行动的权力。v作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得了履行这些职责需 要的授权 为完成工作，做出必要的决定，采取必要的行动的权利 和权力。授权任务和职责的一部分时，也必须把职权授予承担这些责 任的人，并对其职权给予明确规定。v3要求责任v授权的第三个方面是那些被授予职权和分配职责的人对授权人负有责 任。责任(
3、accountability)指的是当一个人从较高的管理层接受了任务 和职责后产生的义务，被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作 的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，控制 职能扮演重要的角色。v应该记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效控制结 果非常重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就逃 避责任。v分配职责既不是减少督导职责，也不是减少督导责任。v责任紧随职责而行，但是方向相反(见图5-1)。所有员工对授权给自己 职责的人负责，这样，负责沿着与职权和职责自上而下相反的路线， 从下向上而行。所以，最终每一个人都对首席执行官负责，首席执行 官对业主
4、或董事会负责。v责任和授权路线也是组织阶梯上逐级的沟通渠道。“经过渠道”的意思是 ，当传达消息、请求或指示时，从自己的渠道向上或向下行进一个阶 层。图5-1 组织结构图：职责、授权、负责路线；沟通渠道v应该强调，不能越级授权。督导不能对另外一级的人发号施令，因为 督导对他们的工作没有责任，而他们也不对督导负责。餐厅督导不能 给厨房员工分派工作，必须向上经过一定渠道到达餐厅经理或饭店的 餐饮部总监，然后向下经过主厨或行政总厨传达到具体的某位员工。 这样，每个人都知道正在发生什么。v分配职责和授权时，应向自己的督导报告，因为上司对授权的事情也 有责任，对授权的结果也要负责。 二、授权的原因v1授权
5、有助于培育和发展员工v如果人们被过分督导，而不是被信任地委以任务和职责，那么他们将 无法成长和发展。图5-2表明督导管理者和员工从成功或失败中学习的 步骤。v督导可以把某些常规性或非常规性的管理任务和职责授权给较有培养 前途的员工。这就意味着督导要做细致的安排，做更多的培训，实施 更多的后续措施，但是这最终使督导摆脱更多耗时的琐事之扰，而且 在另一方面培养了一位有前途的员工 更多的责任，新技巧，新兴 趣，可能产生新想法并把授权的工作做得更好的新思维。这就可以发 展员工，使他们有更大的贡献。v培育和发展员工是督导工作内容的一部分，是一种能使员工为了公司 利益发挥能力和潜力的方法。图5-2 从成功
6、或失败中学习v授权有助于建立信任v有效的授权非但不会削弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基 。越来越多的人能够清楚地认识到什么是最重要的事，并且会很好地 完成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督 导管理者离开了工作岗位，员工们也会有效地工作。他们这样做是因 为对部门工作的责任感和主人翁感。v授权有助于激励员工v督导把工作任务和职责分配给员工，承担了责任的员工会产生一种责 任感，他们通常工作得更好，干的活更多，因为没有督导时时刻刻站 在他的身后。员工工作得更开心、更投入，以自己的工作为荣，可能 花更多的时间投入工作，这样督导就不用总是招聘新人、培训新人， 甚至可能用更少的
7、人干更多的工作，而且干得更好。v授权有助于督导做更多的工作v督导管理者的工作不仅是直接的督导，有效的授权可以使督导管理者 有时间计划工作和协调与其他部门的关系，还使他们有更多时间解决 问题 在问题还在掌握之中时解决，并能及时利用各种机会。v到目前为止，我们谈的都是将员工自己工作的任务和职责分配给他们 ，这些工作常常被限制在十拿九稳的小范围内。实际上许多工作可以 扩展到包括相关的任务。v洗碗工的工作可以包括调整水温，酒吧服务员的工作应当包括为吧台 补充物品，收银员的工作应当包括关闭现金出纳机。这些事情更有意 义。工作细则和工作要求标准应包括这些职责，这样就能按照职责的 要求培训所有这一领域的员工
8、，并授予其相应的完成职责和执行任务 的权力。这些附加责任使从事这些工作的员工进一步感到自己的重要 性，同时，又使督导免受更多琐事的打扰之苦。v5授权有助于提高效率v授权决不会削弱督导对自己部门的控制，相反，它其实能加强督导对 公司的控制，产生更高的效率。更高的效率是指浪费和混乱的减少， 成本下降，矛盾减弱，士气更高，员工流动更少。更高的效率能让每 个人(包括消费者)开心。v6授权有助于提高督导的领导艺术v最后，授权将提高督导管理者的领导艺术，包括宏观的和人际的。督 导的实质是依靠员工完成工作。学会授权不是一件容易的事，但是通 过授权可以使你不仅作为督导，还作为一个人成长起来。授权的成功 会提高
9、你的自信心和对工作的满意度，并为获得提升做准备。第二节第二节 实现有效的授权实现有效的授权 一、授权的层次v通过图5-3所表现的连续统一体，可以更好地理解授权的范围。图5-3 授权的层次v在左边低的区域里，是传统的管理模式，只存在少量授权。这是第一 层次的授权，主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中 或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、 程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的 任务就是按要求完成工作，他们很少能够影响产出。v第二层次的授权是意见参与(suggestion involvement)。在这一层次上 ，员工被鼓励为改进工作而进言
10、，或在工作方法的改变上提出自己的 想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而 不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样去做。狭窄 的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。v第三层次的授权是工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的 工作是确定的，员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在 工作参与层次中，员工若能真正授权，有几个条件必不可少，如下所 述。 (1)自信能把工作做好。 (2)能够做出工作中的决定。 (3)相信自己的工作是有意义的。 (4)认为个人努力可以发挥作用。 (5)知道管理层会支持他们。v第四个层次是全面
11、授权(full empowerment)。在全面授权的组织中， 整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有 很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作群体的工作和 高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部 分所有权。由于全面授权与传统的意见和工作参与层次上的授权有 很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。 二、授权的障碍v既然授权有那么多的好处，为什么在饭店业中很少有授权？答案有 两方面：一方面，许多督导极不愿意进行授权，他们甚至不相信授 权会有效果；另一方面，许多员工不想承担责任。有时，督导的理 由和员工的理由互相推动，使授权变得更困难。v(
12、一)督导不愿意授权v1X理论型的督导v饭店业中仍然有许多X理论型的经理，他们就是不相信授权。因为这 种类型的经理认为人本质上是懒惰的、逃避责任的，所以要想完成 工作就要强迫、控制，用惩罚来威胁员工，这便是症结所在。v2对员工缺乏信赖v3热衷于权力和控制v4缺乏信心v5不愿意承担责任v6习惯与个性v7不适应从“实干”到管理v8认为员工需要长时间的培训，得不偿失v9授权的任务涉及重要人物或不想让员工知道的情况v(二)员工不愿意承担责任v1有些员工素质较差，担当不了更多的责任v2一些员工缺乏自信v3有的员工害怕出错v4群体压力v5没有报酬v6满足现状三、如何有效地授权v(一)明确授权的时间v尽管并没
13、有可以遵循的绝对原则，但至少有一些情况表明了此刻需要 授权。考虑下面的问题。 (1)有没有正在做你的员工可以做得很好的工作？ (2)认为自己是唯一一个知道这项工作应该如何做的人吗？ (3)每天的工作安排是否都很满，需要将一些细节带回家处理？ (4)经常熬夜数小时才能完成工作吗 而同事却并非如此。 (5)是否经常完不成工作？ (6)是不是完美主义者？ (7)是否经常指导员工应该如何解决问题？v如果许多问题的答案都是“是”，可能需要学习如何有效地授权。v(二)有效授权的条件v有效的授权必须具备以下8个条件。v1计划v2职权与职责对等v3信任v4放手v5肯定的态度v6良好的沟通v7责任心v8控制v(
14、三)有效授权的过程v图5-4表明有效授权的过程是如何进行的。请注意某些职权，比如完成 任务的职权、执行特定使命的职权、达到目标或者标准的职权都是自 上而下的，由上级管理者向督导管理者进而向员工授予。反过来，由 此也产生了相对应的责任，责任控制体系的建立是为了保证职权能够 合理地被使用。图5-4 有效授权的过程v以下是有效授权的实际步骤。v1确定任务v确定可以分配给其他人的工作，而且确定哪些员工有能力而且愿意承 担这些工作。这是授权的第一步。v首先把要做的事列出来，可以用一张表把几天以来每小时要做的事情 标注出来。然后把活动和责任分成组，如表5-1所示。做完这些之后， 就可以按照一定顺序 重要性
15、或授权难易程度，把应当或可以授权 的事物整理出来，并且选出你想最先解决的一件或两件事。 表5-1 工作分组 类 别举 例必须督导亲自做的事招聘、评估、嘉奖、解聘别人可以协助督导做，督导不在时别人 可以做的事安排日程、准备成本百分比资料现在督导做，但是经过培训别人能做的 事培训新员工、领货、订货、接货需要在督导的帮助和指导下做的事统计顾 客数量、客房数量和客房出 租率，制定排班表必须由别人做的事他们自己的工作目前由别人做但是可以安排人做的事开发新菜、特色饮品和促销方法v2确定人员v第二步，必须审视自己的员工，选择最合适的人承担责任是有效授权 的一个关键因素。可以参考表5-2。积极性和能力对授权的
16、成功都很重 要。员工中谁既有能力又乐意承担责任？如果没有这样的人，那么有 没有可以培养的人？有没有人在帮助下消除顾虑后乐意承担责任？有 没有人在督导管理者使工作内容变得更具有吸引力或表示将给予承认 或适当奖励之后，愿意承担责任？ 表5-2 挑选可以授权的员工v3确定职责v一旦确定了工作和人选，第三步就是把工作作为一项将要分配的职责 详细划分。确定职责范围，必须进行的活动，希望取得的结果和完成 此项职责所需的职权，这和制定工作表现标准的过程相似。其实工作 表现标准制度是分配职责非常有力的工具。督导可以放手让员工去干 工作，因为已经告诉他们自己想要什么，督导已经制定了工作目标， 而且已经培训过他们需要掌握的技巧，他们可以从此担当起责任，让 自己去做管理。类 别结 论类 别结 论有能力且愿意理想的候选人缺乏能力但愿意需要培训有能力但不愿意需要激励没有能力也不愿意 不合适的候选人v4授权v第四步有三部分：分配工作任务和职责并说明希望取得的结果，授予 完成工作所必需
