04人力资源管理者和人力资源管理部门

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1、第四章 人力资源管理者和人力 资源管理部门 教学目的：了解人力资源管理者和部门的出 现，理解人力资源管理者和部门的角色， 掌握人力资源管理者和部门承担的活动、 任务、应具备的素质和组织结构 教学重点：人力资源管理者和部门承担的角 色、活动和任务 教学难点：人力资源管理部门的绩效 教学方法：讲授、启发、讨论第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门第一节 管理者概述一、管理者及其分类 二、管理者的角色 三、管理者应具备的技能一、管理者及其分类 管理者（manager），简单地说就是管 理活动和管理职能的承担者。 “如果一个企业运转不动了，我们当然是 去找一个新的总经理，而不是另雇一批 工人

2、。”-管理大师德鲁克 1、根据在组织中所处的层次不同，管 理者可以分为:高层管理者、中层管理者和基层管理者 三类，见图4-1。2按照管理职责涉及的范围，可以将 管理者分为综合管理者和专业管理者两 类。管理职责涉及组织中全部活动或某 几部分活动的管理者可以称之为综合管 理者，而只针对组织中某一种活动承担 管理者就是专业管理者。3依据管理活动与组织目标实现的关 系，管理者可以分为直线管理者和辅助 管理者。管理活动与组织目标的实现具 有直接关系的管理者就是直线管理者， 否则就可以视为辅助管理者。二、管理者的角色“角色”一词是一个社会学的概念，指 与人的某种社会地位相一致的权利、义 务规范和行为模式，

3、也就是人们对处在 特定位置上的人的行为期待。角色的认 知，对于人们的行为具有重要的导向性 作用。 人际关系角色管理者的角色有3个直接来自于正式权 力并且涉及基本的人际关系。1首脑。作为组织的首脑，每位管理者 有责任主持一些仪式，比如接待重要的 访客、参加某些职员的婚礼、与重要客 户共进午餐等等。 2领导者。由于管理者管理着组织， 他就对该组织成员的工作负责，在这一 点上就构成了领导者的角色。这些行动 有一些直接涉及领导关系，比如，在大 多数组织中，管理者通常负责雇佣和培 训职员。 3联络人。管理学文献从来都承认领 导者的角色，特别是那些与激励相关的 部分。相比之下，直到最近，管理学才 提到管理

4、者在他的垂直指挥链之外与人 接触的联络角色。 情报角色依靠与下属和关系网的人际联系，管理 者成为组织的神经中枢。他不可能知道 每件事情，但却肯定比任何下属知道得 多。不论这个管理者是街头团伙的头目 还是美国总统，管理学上的研究结果都 支持这个论点。 4监控者。作为监控者，管理者为了 得到信息而不断审视自己所处的环境。 他们询问联系人和下属，接收主动提供 的信息（这些信息大多来自他的个人关 系网）。担任监控角色的管理者所收集 的信息很多都是口头形式的，通常是传 闻和流言。这些联系使管理者在为组织 收集软信息上具有天然的优势。 5传播者。管理者必须分享并分配信 息。组织内部可能会需要这些通过管理

5、者的外部个人联系收集到的信息。在传 播者的角色中，管理者需要直接传递给 下属一些他们独享的信息，因为下属没 有途径接触到它们。当下属彼此之间缺 乏便利联系时，管理者有时会分别向他 们传递信息。 发言人角色。管理者把一些信息发 送给组织之外的人，比如总裁发表演讲 或者工头建议供应商改进某个产品。另 外，作为发言人角色的一部分，每位管 理者必须随时告知并满足控制其组织命 运的人或部门的要求。首席执行官可能 要花大量时间与有影响力的人周旋，要 就财务状况向董事会和股东报告，还要 履行组织的社会责任等等。 决策角色信息是决策制定的基本投入。管理者在 组织的决策制定系统中起着主要作用。 作为具有正式权力

6、的人，只有管理者能 够使组织专注于重要的行动计划；作为 组织的神经中枢，只有管理者拥有及时 全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理 者的工作。 7创业者。管理者必须努力组织资源 去适应周围环境的变化。在监控者角色 里，总裁不断寻找新思想，而作为创业 者，当出现一个好主意时，总裁要么决 定一个开发项目，直接监督项目的进展 ，要么就把它委派给一个雇员。 8危机处理者。创业者角色把管理者 描述为变革的发起人，而危机处理者角 色则显示管理者非自愿地回应压力。在 这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的 罢工、某个主要客户的破产或某个供应 商违背了合同等变化。 9资源分配者。管理者负责在组织

7、内 分配责任，他分配的最重要的资源也许 就是他的时间。接近管理者就等于接近 了组织的神经中枢和决策者。管理者还 负责设计组织的结构，即决定分工和协 调工作的正式关系的模式。 10谈判者。对在各个层次进行的管理 工作研究显示，管理者花了相当多的时 间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫 来解决与坚持不让步的超级球星的合同 纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次 新的罢工事件等等。正如伦纳德塞尔 斯所言，谈判对于富有经验的管理者来 说是一种“生活方式”。 角色分类具体角色描述特征活动举例人际关系挂名首脑象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的 例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者激励和动员下属，负责人员

8、配备、培训和交往 ，对下属的工作进行协调实际上从事所有的有下级参与的活动联络者同组织外部的机构和人员交往，维护自行发展 起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息发感谢信，从事外部委员会的工作，通 过电话、信件等形式与外部保持联络信息传递监听者接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环 境有透彻的了解，成为组织内外部信息的神经 中枢阅读报刊和报告，了解市场的动态传播者将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他 成员，这些信息有些是关于事实的，有些是解 释别人观点的举行信息沟通会，通过报告、电话等方 式进行信息的传达发言人向外界发布组织的有关信息，让组织以外的机 构和人员了解组织的有关情况举行新闻发布

9、会，与供应商和顾客举行 座谈会三、管理者应具备的技能管理者需要具备三种基本技能：技术技能（technicalskills）、人际技能（human skills）概念技能(conceptual skills)。技术技能技术技能侧重指管理者应具备相应的专 业知识和技术，要能够运用一定的知识 、技术、工具和程序完成工作任务，如 工程师要具备设计知识和推销能力等。 技术技能对管理者来说是非常必要的， 虽然他们不用成为专业领域的专家，但 是如果不具备这些技能的话，管理者就 无法对下属的工作进行很好的指导、监 督。一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技 ”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思 。指使用

10、某一专业领域内有关的工作程 序、技术和知识完成组织任务的能力（ 一般基层管理人员要求较高）。 人际技能人际技能就是与人打交道的能力。作为 管理者，必须经常与各种各样的人发生 关系，这其中既包括组织内部的各种人 员，如上级管理者、同事和下属等，还 包括组织外部的各种人员，如政府工作 人员、供应商等，因此管理者必须具备 进行有效交往和沟通的能力，以实现自 己的管理职责。“世事洞明皆学问，人情练达即文章。” 要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不 开与周围人群良好的关系，包括上级、 下属、同行、外部等等。这就是在领导 活动中调节人际关系的艺术，其中包括 协调同上级的关系、协调同级关系和协 调与下属的关系

11、。 协调同上级的关系 要协调好同上级的关系应注意以下两点： 首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做 到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断， 不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去 干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不 抢镜头“等。 其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度 的节制。但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关 键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不 当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则 。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和 反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。协调好同下属的关系 下级是领导者行使权力的主要对象。因此

12、，公正、民 主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工 作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲 究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。 平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的 和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性 ，达到行为的一致性。 引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之 紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领 导者应具有一定的吸引力。上下级之间在目标、情感 、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才 有威望。 弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或 者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。 实现弹性控制既能使下属感到充分

13、的自由，又能予以 必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要艺 术。 协调好与同级之间的关系 作为领导者，协调好与同级之间的关系是影 响个人发展的重要方面，也是整个团队积极 向上、健康发展的重要因素。要正确处理好 与同级之间的感情，可以从以下两方面着手 首先，增进与同级的感情。感情是人际关系 的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为 “心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当 ，而且心情愉快。 其次，竞争与合作共存。要处理好与同级领 导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清 世界，不要做井底之蛙。要想到，同级与自 身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境 ，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。

14、 概念技能概念技能指管理者认识事物、现象的本 质及相互关系的能力。管理者面对的环 境通常是古杂的，因此他们必须能够对 环境以及组织与环境的关系做出正确的 分析和判断，并在此基础上做出决策； 在组织内部同样如此，管理者也必须认 清组织内部各部分的相互关系，对组织 有一个全局性和整体性的把握。 概念技能是指综观全局，认清为什么要 做某事的能力，也就是洞察企业与环境 之间相互影响复杂性的能力。具体包括 ；理解事物的相互关联性，从而找出关 键影响因素的能力。确定和协调各方面 关系的能力。权衡不同方案优劣和内在 风险的能力，等等。 处于较低层次的管理人员，主要需 要的是技术技能与人际技能；处于较高 层次

15、的管理人员，更多地需要人际技能 和概念技能；处于量高层次的管理人员 ，尤其需要较强的概念技能。 第二节 人力资源管理者和部门一、人力资源管理者和部门的出现 二、人力资源管理者和部门承担的活动和 任务 三、人力资源管理者和部门的角色 四、人力资源管理者应具备的素质 五、人力资源管理部门的组织结构 六、人力资源管理的责任一、人力资源管理者和部门的出现专门的人力资源管理人员和部门的出现 是人力资源管理发展过程中重要的里程 碑，它是人力资源管理的工作更加趋于 专业化，职能的发挥也得到了加强。二、人力资源管理者和部门承 担的活动和任务 一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；一类是行政性的事

16、务活动。人力资源管理的任务是选人、育人、用 人、留人;人力资源管理的职能是调动各类员工的 积极性和创造性，同时也必须运用劳动 法规和劳动合同来规范人力资源管理活 动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求 得人与事相适应，达到事得其人，人适 其事，人尽其才，事竟其功的目的。服务者和监督者角色在日常工作中，一方面，人力资源 部所管理的内容要通过各种职能部门贯 彻下去，并通过各职能部门进行信息反 馈，所以人力资源管理的服务功能决定 了其他职能部门都是你的服务对象，你 和你的部门同仁应树立良好的服务意识 ，为公司的发展向公司的员工提供优质 的服务；另一方面，作为权力部门，还 担负着各职能部门劳动与人力资源管理 工作的检查和监督的任务。 自律者和示范者角色 要了解你的下属关心什么，干些什么，需要 什么，并尽力满足他们的合理要求。要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要 懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你 的下属的信服与支持。要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你 知道他们干得好坏。做到从内心深处喜欢本部门