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1、企业人力资源管理师疑难解答第一章：企业人力资源规划复习前的准备n建议学员打印新教材2级复汇 总复习提纲n复习时边看复习提纲边看书， 有利于知识结构化、系统化， 更便于循序渐进的记忆疑点n教材P26：在分析人力资源需求和供给的影响因素 的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预 测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接 决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最 困难、最重要的工作环节。n教材P28：第二条，人员需求计划，预测人员需求 是整个人员规划中最困难、最重要的部分。n例题：整个人员规划中最困难、最重要的是（ ）。nA人力资源供求预测；
2、B人力资源需求预测；nC人力资源供给预测n正确答案：A难点P65：管理人员接替模型n图1-15所示：2006年度各级管理人员 的补充是通过外部招聘；2007年度一 般管理人员是外部招聘，其它层次管理 人员如直接主管、中层管理、高层管理 人员都是通过内部选拔n1、补充需要量，不得突破额定人数。 题型：计算补充人数n2、妥善安排好提升受阻的后备人才。 题型：图表分析题问答A B外部招聘将提升到上一层次将提升到本层次退休+辞职（提升受阻）A现有人员B可提升的人员难点P65：管理人员接替模型n例题：某公司20032004年度管理人员变 动情况如图1所示，2004年度各级管理人员 的补充是通过外部招聘的
3、方式来完成的，公 司高层在总结本年度人力资源管理工作经验 的基础上，做出了以下决策：首先，2005年 度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠 道补充之外，其他各层次管理人员一律由公 司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补 充需要量严格按照公司制定的定员标准执行 ，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好 提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员 接替统计表见表1。 表1 某公司2005年管理人员接替统计表表1 某公司2005年管理人员接替统计表序 号人员2004年2005年预测接替方式 现 有 人数年末 人数定员 标准流出 人员退休 人员增补 计划后备 人才提升 受阻外部 招聘内部 升任1高层管
4、 理477000-2中层管 理141617-1-2+440-43直接管 理372935-10+72316-74一般管 理115118130-2-2+168-88合计170170189-4-4273516819注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1 和表1中所缺少的各层管理人员的人数。n（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略 有何优点？n选人的准确性高；（1分）n员工的适应性快；（1分）n对员工激励性强；（1分）n招聘的费用低。（1分）n（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后 备人才，继续保持自己的竞争优
5、势？n进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入 交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提 高自身素质；（2分）n为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更 多的培训或深造的机会；（2分）n给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让 其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使 不升职也可以提高他们的薪资等级。（2分）模拟练习nP66n2007年各层次管理人员需求预 测难点：马尔可夫模型n马尔可夫模型：实际生活中，发现一些事 物的变化过程，只与实物的近期状态有关 ，而与过去的状态无关，即事物第N次试验 结果仅取决于第N-1次的试验结果；第N-1 次的试验结果又只取决于N-2次试验结果，
6、 这种过程的整体成为马尔可夫模型。n马尔可夫分析主要是应用随机状态事件的 各种状态的转移概率矩阵进行推算，只需 近期资料，不需要大量的历史数据。既可 以用于短期预测，也可用于长期趋势研究 ，应用很广泛，当然在人力资源的供给预 测上也比较适用。难点：马尔可夫模型nP67-68n例如，某企业四类人员的转移矩阵为：n解答n1表126中，“250、200、160、100”为已知条件；“710250200160100”。n2表127n（1）第一行（t0）的数据来源于表126；n（2）第二行（t1）第一个数305，表示该企业第一年1类人员的数目N1（1）为305，nN1（1）N（0）*P1R1（1）n30
7、5 （250，200，160，100）（0.7，0.15，0，0）100n （2500.72000.1516001000）100n同理，第二行（t1）第二个数339，表示该企业第一年2类人员的数目N2（1）为339 ，nN2（1）N（0）*P2R2（1）n339 （250，200，160，100）（0.2，0.8，0.15，0.05）100n （2500.22000.81600.151000.05）100nn（3）第三行（t2）第一个数364，表示该企业第二年1类人员的数目N1（2）为364，nN1（2）N（1）*P1R1（2）n 364 （305，339，235，178）（0.7，0.15，
8、0，0）100n （3050.73390.1523501780）100nn依此类推，得表127中，企业在未来三年中四类人员的数目。n（4）表127的最后一列为前四列累加的结果：n1057305339235178n1379364476303236n1680426611363280马尔可夫模型例题n例：利用相对数指标计算得某公司在2001-2004 年间的人员变动情况如下表： n2001年1月-2004年1月部门经 理副经理高级主管业务 主管业务 助理离开公司部门经 理0.750.25副 经 理0.050.750.050.15高级主 管0.0420.90.058业务 主管0.0270.730.24
9、3业务 助理0.0280.810.162n问题1：假定该公司2005年与2004年相比，市场规模等没有太 大变化，根据上表所表示的人员变动率与2004年初的人员数量 ，预测2005年1月人员供给量及相应人员得需求量填写下表 2005年1月各职位人数和预计内部供给和外部供给人数：期初人 数部门经 理副经理高级主管业务 主 管业务 助理离开公司部门经 理9副 经 理22高级主 管98业务 主管220业务 助理286预计 内部人 员供给 外部供给职位 2004年 2005年1月（人） 问题2：人员外部供给主要采取何种方式？ 问题3：该公司何职位人员离职流动率最高？公司应该采取何种对策？难点：P45定
10、员定额分析法n公式：nN表示人力资源需求量；nW表示企业计划期任务总量；nQ表示企业定额标准；nR表示计划期劳动生产率变动系数， R=R1+R2-R3。其中R1表示企业技术 进步引起的劳动生产率提高系数； R2表示经验积累导致的生产率提高 系数；R3表示由于劳动者及某些因 素引起的生产率降低系数。N=N=WQ（1+R）难点：P45定员定额分析法n例题：考试指南中计算题n某高校2003年在校生有15000人 ，师生比例为1：20，在2004年 计划增加招生1800名，由于工 作条件的改善，预计工作效率会 增加5%，根据需求预测的转换 比率法，该校2004年需要的教 师数应为（ ）。nA14人 B
11、 750人 nC 800人 D 832人难点：P45定员定额分析法n例题：n某企业计划用任务总工时为5050， 企业的定额工时为50，计划期劳动 生产率变动系数为0.01。运用劳动 定额法预测该企业的人力资源需求 量应为（ ）。nA50人 B100人nC150人 D200人2007年5月技能考题n某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主 要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领到 ，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源 部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有 自己的投资室、审计室和战略研究所。n集团下属工厂除了总装厂以外，还有配套生产厂， 如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生
12、产厂实行厂 长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发 中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机 构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团 赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是， 配套生产厂生产的产品主要提供给总装厂使用。n1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组 织结构图，并说明理由。（10分） n2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其 组织结构图，并说明理由。（10分）n（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。n集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独 立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂
13、。 总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理 部财务部人力资源 部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动 机轿车车身轻型汽车车 身轿车变速器轻型汽车变速 器总经理办 公室组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明 确，结构完整，各2分， 共6分，画到分厂一级即 可。（2）发动机厂可以采用模拟分权的组 织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强 ，根据生产技术特点及其对管理的 不同要求，可以将发动机厂分为三 个组织单位：研发中心、生产中心 和销售中心，将它们看成是相对独 立的生产经营部门，赋予其尽可能 大的经营自主权，拥有自己的职能 结构，使每一单位负有“模
14、拟性”的盈 亏责任，实现“模拟”的独立经营权、 独立核算，以此调动各个组织单位 的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构图 2007年11月份考题n某公司的组织结构图如图1所示。总经理直接负责 财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及 机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经 理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工 作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业 的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重 制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品 品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显 下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门 之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾
15、与冲突 时有发生。n在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业 部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管 理效率，增强企业竞争力。 n（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题 ？n n答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性； 组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工， 不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依 赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经 营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企 业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所 能承受的限度，不利于集中精力研究企业管 理的重大问题。因此，直线制组织结构的适 用范围是有限的，它只适用于那些规模较小 或业务简单、稳定的企业。 n（ 2 ）该公司的组
16、织结构应如何进行调整，并设计出新的 组织结构图。 n（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取 那些具体措施？ n答：促进变革顺利实施的措施有： n让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 ，使他们充分认识变革的必要性和变革的责 任感； n大力推行与组织变革相应的人员培训计划 ，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 革后的工作岗位； n大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的 人才，从组织方面减少变革的阻力。 企业人力资源管理师第二章：招聘与配置例题：图表分析题 以下是某企业中层管理人员面试评价项目分值表：评价项目权重评价权重面试者面试得分评价项目权重系数评价要素权数权重系数甲乙丙专业 知识 与技能0.4对产 品的了
