案例6-6全员降本已成集团特色

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1、全员降本已成集团特色丁娟 钟婷 丁琳 李宁集团简介中国兵器装备集团公司成立于1999 年7月，作为国家战略性产业，肩 负“保军报国、强企富民”的神圣使 命，是中央直接管理的国有重要骨 干企业，是国防科技工业的核心力 量，是我国最具活力的军民结合特 大型军工集团之一，其前身可追溯 到第五机械工业部、兵器工业部、 国家机械工业委员会。集团公司现 拥有长安、天威、嘉陵、建设等50 多家企业和研发机构，在全球建立 了30多个生产基地和营销网络，与 福特、铃木、马自达、雅马哈、富 士等跨国公司建立了战略合作关系 。 摩托车产业拥有嘉陵、建设、大阳、轻骑等知名品牌，年 产销规模近600万辆，是世界最大的摩

2、托车集团。大型变 压器市场占有率达到10%以上，超高压变压器技术国际领 先。新能源产业拥有风能和太阳能全产业链，形成了风、 光、电三位一体的核心竞争优势。 站在新的历史起点，面对新的发展机遇，中国兵器装备集 团公司高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和 “三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观， 坚持超越领先，加快转型升级，全面实施“211战略”。到 2015年，集团公司在2009年基础上实现利润翻两番，达 到200亿元以上；职工年人均收入翻一番，达到6万元以上 ；营业收入翻一番，达到3800亿元以上，努力做强做大特 种产品、车辆、新能源、装备制造四大主业板块，全面打 造具有国

3、际竞争力的军民结合型企业集团 集团文化经营理念 “124”方针：紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两 个关键”，始终做到“四个坚持”。“一个核心”：好字优先，好中快进。 “两个关键”：提高发展质量效益，提高企业核心 竞争力。 “四个坚持”：始终坚持创新驱动，切实增强自主 创新能力；始终坚持优化结构，加快转变发展方 式；始终坚持改革开放，不断增强集团活力、控 制力和影响力；始终坚持以人为本，为集团发展 提供强大的智力支撑和人才保障。 中国兵器装备集团公司（下称“兵装集团”）是中 央直接管理的国有重要骨干企业，目前拥有汽车 、摩托车、能源输变电、特种装备四大产业。兵 装集团在2004-2009年提出

4、并实施了“622”战略， 使兵装集团经济规模和效益发生了质的变化，实 现了由计划主导向战略主导转变，由传统产业格 局到现代产业体系转变的跨越式发展。兵装集团 在“十二五”期间规划制订了以“超越领先、转型升 级”为核心思想的“211战略”，切实由做大做强向 做强做优转变。推行集团化管控，助推战略落地 在兵装集团战略的引领下，为适应转型升级的需要，兵装集 团经过多年实践摸索，实施了一套有兵装集团特色的，着力 于管理风险和创造价值，贯穿“战略规划 全面预算 运营监控 业绩评价”整个管控链条的集团化管控 模式，即：以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优 化配置资源（Resource）为核心

5、，以有效管理风险（Risks ）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV” 集团化管控模式。 兵装集团以全面预算和成本领先为两大抓手，依托资金集中 管理、财务政策引导、高级财务人才队伍统一管理、搭建财 务信息管理平台等手段有效配置和使用资源；通过完善法人 治理结构、完善风险管理体系、加强运营监控等方式有效管 理风险，最终达到提升整体管控能力，支持主业发展，增强 企业可持续发展能力的目的。全面预算管理，实现过程控制 在“622”战略期间，兵装集团坚持以业务活动、 制度流程、信息系统作为支撑，推行以实现过程 控制为主要目的的全面预算管理，经过多年探索 和实践，现已基本形成了集业务

6、预算、资本预算 、薪酬预算和财务预算四大模块融为一体的全面 预算管控体系，建立了从预算假设开始，贯穿预 算编制、执行监控分析、结果考评和反馈，以及 绩效评价全过程的闭环管理机制，同时不断强化 以盈利指标、竞争指标、风险指标为核心的对标 改进，较好地发挥了全面预算的基础管控平台作 用。拓展： 全面预算管理 2月25日，中国兵器装备集团公司应用浪潮通软集团财务 全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。来自国资委 、兵器装备集团公司、部分189家大型集团公司的领导出 席了验收会。此次验收成功标志着兵器装备集团实现了全 面预算管理，整个集团信息化工作又迈出了新台阶。 中国兵器装备集团公司是经国务院批准

7、，由原中国北 方工业(集团)总公司改组而成的特大型国有跨国经营公司 ，是国家授权投资的机构和资产经营主体，由国务院直接 管理，目前集团公司总资产380亿元，拥有大中型工业企 业58家，科研院所及其它企事业单位20家。 1999年，兵器装备集团公司改组成立之后，一直致力 于财务信息化的建设，并以财务信息化为突破口，作为支 撑整个集团战略发展和集团公司整个财务管理发展的基础 。 2003年初，兵器装备集团在综合平衡了各软件的特点 和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从 全面预算管理入手，这也是整个兵器装备集团公司推出战 略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。 2003年8月2

8、2日，兵器装备集团和浪潮通软隆重举行了合作 仪式，通过近半年的实施推广，目前为止，顺利完成了兵装 集团的整个全面预算过程，设定的预期目标也已经顺利实现 ，为兵装集团的战略发展打下坚实的基础。通过预算规范了 企业行为，控制资金流向，对有利于企业战略目标实现的行 为给予支持，把企业中的各种经济活动统一到企业整体发展 目标上来，在企业内部形成上下一致的合力，推动企业高效 运转。 与会领导纷纷对此次验收表示祝贺和赞赏，国资委领导 高度评价了兵器装备集团在全面预算管理取得的成果，表示 这一成功尝试将给其他中央大型集团带来很好的示范作用。 并拟总结兵器集团的成功经验，在国资委直属其它有条件的 企业中推广。

9、 浪潮通软一直“立足高端，面向行业“，据权威调研机构 分析，浪潮通软的集团财务市场份额已占据国内市场第一位 。高端市场的争夺将更加白热化，而一向务实的浪潮通软已 在这一轮竞争中走到了前列成本领先行动计划，构建成本优势 在不同历史发展时期，兵装集团一直高度重视推进成本领先工作， 构建成本竞争优势：一是近年来先后编制下发了成本领先36招 、面向成本的设计推进指导手册、质量成本管理规范指导手 册等工具手册，通过推广运用工具，总结复制先进企业经验在全 集团范围内推进成本领先；二是强化过程监控，先后建立了各种成 效报告制度，实行了绩效看板和短板提示制度，着力发挥排名、看 板和提升对成员单位的促进作用；三

10、是注重加强目标考核，将“成 本领先行动计划”各项指标纳入成员单位年度预算和年度经营责任 书，并对完成情况进行业绩考核，设立“成本领先行动计划”突出贡 献综合奖和突出贡献单项奖，对年度推进工作优秀企业进行通报奖 励。 通过推行成本领先，整个兵装集团节约成本和创造价值成效显著： 2010年、2011年全集团降低成本总额均超过20亿元；各成员单位 的成本管理理念发生了根本性转变，表现在成本管理意识显著增强 ，成本管理方法和手段更加丰富，主动控成本、降成本思路更加清 晰；企业初步形成了有集团特色的成本管理模式，成本管理行为的 重心开始逐步由制造环节转移到更能为企业创造价值的价值链全过 程。拓展： 成本

11、领先 在战略牵引下，中国兵器装备集团公司大力开展以“成本领 先行动计划“为主要载体的管理创新活动，积极向内部挖潜 要效益、向结构优化要效益、向价值管理要效益。1-6月份 ，集团公司实现利润总额57.13亿元，同比增长143.20%， 其中工业企业实现利润总额47.68亿元，同比增长178.68% ，增幅高于同期工业企业销售收入143.07个百分点，完成 年度预算的100.39%，提前半年超额完成全年预算；累计实 现经济增加值（EVA）39.76亿元，同比上升157.06%，经 济增加值率（EVA率）达到5.11，同比上升2.81个百分点 ；工业企业应收账款周转率、存货周转率同比分别加快1.31

12、 次和0.33次；经营现金净流量达到79.18亿元，连续维持同 期高位。精益生产和精益管理向纵深推进，节约生产场地面 积近8万平方米，累计合理化建议及提案达到14万余条，累 计节约成本3.5亿元。全力推进节能减排的工作，去年该公 司已经提前一年完成“十一五“节能减排规划，今年上半年该 公司万元工业增加值综合能耗为0.2202吨标煤，同比下降 14.19%，主要污染物排放继续同比减少 兵装集团注重管理工具的整合利用，实现工具间的互补， 发挥工具合力。比如：我们强调3种成本，也就是标准成 本、预算成本和实际成本，企业以最优的工艺路线和各种 消耗标准为依据制定标准成本，作为取得长期成本竞争优 势的战

13、略目标；在年度预算编制中，以实现当期经营目标 为目的制定年度成本目标，年度预算成本与实际执行成本 的差异作为年度绩效考核的依据，保证经营目标的实现， 确保战略步骤的落实；预算成本与标准成本的差异作为成 本领先的长期努力方向，目的是建立长期成本竞争优势。 通过标准成本和预算成本的结合，以及两者与实际成本的 对照分析改进，很好地将成本领先与全面预算整合为一体 ，一方面使长短期目标结合，构建了长期竞争优势，实现 了企业价值增长和健康可持续发展；另一方面实现了 “211”战略要求（员工薪酬和企业价值同步增长），也达 到了运用经济手段引导全员降成本的目的启示全面预算：在当今社会，全面预算管理的概念如同一

14、屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是 一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全 面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守 的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比 较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限 划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也 促进工作计划目标明确并且相互衔接。成本领先：实施成本领先战略是

15、构建竞争优势的基础1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所 以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行 业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业 还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。 但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。3、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先 战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更 多的毛利。4、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等 诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业 应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者 的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”谢谢观看