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1、+86 21-60499699 有效制定年度培训计划你是否这样的疑惑？n培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具操作性呢？n培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训需求分析。n培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作用不够。n培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行为改变及绩效改进。n效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技能，技能不能形成绩效。目 录 第三章：培训第三步制定培训计划第一章：培训的起点培训需求分析第二章：培训的“技术”含量所在课程体系设计 第一章培训的起点培训需求分析一、培训的起点培训需求
2、分析培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 一般应从以下几个方面人手： 1、组织分析2、工作分析3、工作者分析 一、培训需求分析1、组织分析企业现状盘点员工绩效考核结果分析职位胜任力分析战略目标与内外培训资源分析一、培训需求分析从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：
3、将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。、员工绩效考核结果分析一、培训需求分析方法一与被考核者进行 绩效考核结果面 谈，反馈考核结 果，共同探讨工 作差距原因。方法二通过员工满意度 问卷调查。方法三对重大经营 管理问题产生的 原因进行分析， 总结教训，为培 训课程开发设计 、选择培训方法 提供依据。一、培训需求分析第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）、职位胜任力分析p方法一，准入标准。 p方法二，优秀标准。 p
4、方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环 节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。一、培训需求分析绩效管理体系岗位职能体系胜任能力体系长 期 效 益短 期 效 益长期效 率短期效率顾顾客 需求创 新 力执 行 力整合力规范力职职能 需求顾 客 系 统传 输 系 统人力资源财务资 源目标标 需求市场场研发发生产产销销售绩效导航系统 职位定位系统员工才能评价系统（KCI关关键键键键能力指标）（KTI关关键键键键任务指标）（ KPI 关关键键键键绩效指 标）什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！关键键绩效指标关键任务指标关键能
5、力指标一、培训需求分析岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系WantShouldIsn 人力资源盘点n 管理系统诊断n 方案设计与实施n HRM优化措施n 战略目标n 事业计划量 差一、培训需求分析优化人力资源管理与开发系统优化人力资源管理与开发系统岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系选人用人育人留人岗位任职资格标准员工优势能力识别建立人才标准建立人才梯队量差距一、培训需求分析对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：第一，组织的现状是什么？第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程
6、、教材、讲师资源？第四，这些资源会产生什么样的培训效果？ 、战略目标与内外培训资源分析一、培训需求分析培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训 需求 调研确认培 训 需求建立培 训目标一、培训需求分析有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些一、培训需求分析
7、有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际 就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准 项目/任务执行能力要求员工胜任能力 绩效不佳改善战略与环境 分析工作与任务 分析人员与绩效 分析一、培训需求分析培训需求分析人员 分析决定谁应该 接 受培训和他们 需要什么培训v通过业绩评 估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查任务 分析决定培训内容 应该 是什么分析个人工作的业绩评 价标准、要完成的任务 、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态 度分析组织 分析决定组织 中哪
8、里需要培训目 的v考察组织长 期目标、短期目标、经营计 划来 判定知识和技术需求 v将实际结 果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环 境具 体 方 法 举 例一、培训需求分析任务分析判断培训训的内容选择选择 分析的工作岗岗位罗罗列工作岗岗位需要执执行的任务务清单单确保任务务清单单的可靠性和有效性明确胜胜任一项项任务务所需要的知识识、技能以及采用观观察法、问问卷调查调查 法可以借鉴职务说鉴职务说 明书书一、培训需求分析培训需求分析双轨模型 一、培训需求分析1、原始需求回顾如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核
9、心表现与问题 3、确定调查的核心内容如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结 论主要建议与说明培训需求分析的流程一、培训需求分析培训需求调查与分析需求调调 查查分类类调查调查 目的调查对调查对 象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表 抽样面谈 绩效考核表年度需 求调查调查个人成
10、长愿望管理者与下级员工发展规划项项目需 求调查调查了解主要差距 确定培训重点 制定培训计划目标学员 其直接上级面谈调查表课课程中 需求调查调查了解学员主要 差距、确定培训重点学员课前抽样 小组交流一、培训需求分析第二章培训的“技术”含量所在课程体系设计 二、培训的“技术”含量所在课程体系设计 课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。二、课程体系设计p课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 p内部课程：p中高级培训员工培训 新员工培训p素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训p
11、外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。 1.课程体系需要“技术”性地开发与管理 二、课程体系设计培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型 课程开发模型二、课程体系设计培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、 PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏 、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训 课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频 资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力 课程和新员工入职培训)。二、课程体系设计
12、种 类类培训对 象或简要内容职职前培训训新员工培训和新招人员培训专业专业 技能 培训训生产、制造、技术、研发、营销 、财务 会计、行政秘书等 技能性培训管理能力 培训训针对 基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目 的的培训自我培训训强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系二、课程体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销 售 管 理 系 列市 场 营 销 系 列财 务 管 理 系 列人 力 资 源 系 列客 户 服 务 系 列行 政 管 理 系 列技 术 开 发 系 列生 产 作 业 管 理物 流 管 理 系 列中、高级经 理者培训初级经 理
13、人培训决策者与领导 者课程管理技能基本技能岗位技能二、课程体系设计不同对象的技能提升判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力中层管理者洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力高层管理者专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力基层管理者素质模型二、课程体系设计p课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。p课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效
14、性、针对性。二、课程体系设计课程讲师的配置内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）外部培训师二、课程体系设计机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课 程采购内部培训师培养搜集 机构 名单机构 资质 审评机构 能力 评价谈判签订 合作 协议入库确立 主题审查 课程 大纲小组 面谈试讲 试听签订 合作 协议入库确定 资格 标准TTT 培训旁听 学习参与 讲课试讲 认证入库二、课程体系设计素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。 职业基本技能（计算机操作、 行业英语、沟通技巧、时间管理 等） 职业基本素质（职业化、职业 道德、
15、自我发展管理、人际关系 管理等） 竞争能力发展（职业定位及生 涯规划、系统思维、创新、有效 管理者习惯、领导力发展等）2.课程开发的分层分类 二、课程体系设计公司发展史公司概况公司企业文化公司行为规范、规章制度理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。 二、课程体系设计业务层培训:业务培训 行业背景/知识公司产品/服务的知识业务操作规范与流程专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等）。 二、课程体系设计管理层培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。 p管理自己（目标管理、绩效管理
16、、 有效辅导/指导等） p管理他人和团队（文化与行为管理 、高绩效团队建设与管理、学习型组 织建设等）。 p管理企业业务（ERP、客户关系管 理、供应链管理、人力资源管理、信 息化平台等）。 p综合管理知识与技能（计划、问题 处理、危机管理、项目管理、变革管 理、战略管理、沟通技能、时间管理 等） 二、课程体系设计举例：一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展：绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先 与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道 做什么员工不知道 怎样做员工不愿意 做个体绩效辅导培训二、课程体系设计第三章培训第三步制定培训计划采用开放式、参与式讨论方式。三.培训第三步制定培训计划三、制定培训计划年度培训规划的制定要素p公司当年发展经营 策略p培训目标与行动计 划p当年主要培训方式p课程开发计 划、讲师 培养计划p企业文化培训、业务 培训
