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1、绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划+人力资源管理平台组织设计角色定位 / 职责转换 / 流程梳理岗位序列岗位序列/ / 岗位图谱岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/ 组织愿景/ 组织文化招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系 战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升 职业发展规划 领导力提升 培训管理体系变革管理中国企业的10大难题 绩效管理 激励和留住人才 合理的薪
2、酬体系 建立和增强核心竞争力 建立高效灵活的业务流程 财务管理如何配合企业发展 有效地管理销售渠道 有效地拓展新客户和留住老客户 利用信息技术创建企业的竞争优势 使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小 的反而跑得快得 多 ！你不知道我们两 个的跑是完全不 同的！ 我仅仅为了一顿 饭而跑，他却是 为了性命而跑呀 ！ 一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到 更多的猎物,得想个好法子 。
3、于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够 在打猎中捉到兔子的,就可以得到几 根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去 努力追兔子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃 。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常 难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉 到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观 察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高 。猎狗们说反正没有什么大的 区别,为什么费那 么大
4、的劲去捉那些 大兔子的呢? 猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗说我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随着 时间的推移会老,当我们捉 不到兔子的时候,您还会给 我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的 数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过
5、了一 定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去 达到猎人规定的数量。一段时间 过后，终于有一些猎狗达到了猎 人规定的数量。 这时，其中有一只猎狗说 我们这么努力，只得到 几根骨头，而我们捉的 猎物远远超过了这几根 骨头。我们为什么不能 给自己捉兔子呢？ 于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了. 这些猎狗下海经商去了。下海的猎狗的感悟l猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！l猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！l经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！续猎人意识到猎狗
6、正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价
7、值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2 ：8原则 依据战略要求对价值贡献 排序基于人才价值本位的价值 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） 报酬的内在结构与差
8、异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享企业人力资源价值链图第六讲 绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩 效 考 核最大的挑战考核组织者的自白l考核方案准备（壮志凌云）l考核正式实施（特务迷城） 确定考核结果（MISSION IMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）l考核之后总结（似是故人来）管理者会这么想l给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话， 我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成， 什么时候完成。l我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧 张，从而影响工作质量。l我很难对员工进行反馈，特
9、别是有些“刺头”员工很 难沟通，我不愿意和他们争吵。l大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。l年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部 来做，那自己该多省心。 员工会这么想l我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他 的考核结果反而比我好？l考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作 怎么改进，明年再说吧。l考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。l考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想 知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？l我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我 沟通，非要等到年底才算总帐呢？人力资源部 VS 其他部门优秀的名额有限 ，你们超标了！你们必须按我们 的考核方案执行你们总是把
10、难缠 的员工交给我们说实话，HR一点也 不了解我们的情况 ，管得太死了我们有很多非常出 色的员工，为什么 不能多几个名额？今年这个员工评了D ，有点闹情绪，要 不就交给HR处理吧总之怕考核难考核烦考核员工管理者大家26绩效（performance），即：全面 系统 真实国家 地区 组织 项目 个人绩效评估 ：反映工作表现l“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和 效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在 人力资源管理方面又有广泛应用。企业绩效管理发展的历史组织的需要 将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。 监控目标达成过程，避免目标落空。 有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者
11、的需要 将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。 有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要 价值和能力得到公正的评价和认可。 个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?绩绩效管理 失败败 的原因绩绩效指标标 不完善绩绩效标标准 不清晰绩绩效报报酬 不足惩罚惩罚 性质质 突出绩绩效评评价 主体不正确管理者 缺乏信息 或技能管理者 不严肃对严肃对 待 或有偏见见绩绩效管理 系统统 过过于复杂杂员员工 得不到 持续续反馈馈绩效管理为什么会失败?对对一个人的不公就是对对所有人的威胁胁。孟德斯鸠鸠n 就绩效评价及其标准问题与员工
12、交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么；n 就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么。含含 义义程序 公平人际 公平结果 公平开发使用结果n 给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会；n 在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。n 使评价者误差和偏见减少到最低程度；n 允许员工对绩效评价结果提出质疑；n 在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。公平的公平的 类类 型型对绩效管理 的重要性绩效管理公平性的保证绩效管理体系设计原则l与公司战略相统一l易操作，确保考核体系的实效和可操作 性(实用,成本,符合工作性质)l不追求精细化，以启动考核实施为目的 ，在
13、实际过程中逐步完善考核管理体系l以管理取代考评、强调对员工的绩效改 进和提升l信度与效度l明确的导向性成功实施绩效管理体系的关键l来自最高管理层的信心和支持；l与企业发展战略和价值观密切联系；l绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；l选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；l严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；l与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评估谁评估 什么体系 导入谁来 评估如何 评估评估后 如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用从绩效考核到绩效管理绩效管理流程战略
14、n核心目标 n文化价值 n核心能力 n工作计划目标&行动计划部门目标&行动计划绩效计划 n个人/团队的绩效目标 n主要的业绩结果和行为表现 n建立绩效标准绩效指导 n帮助 n训练 n指导 n反馈 n自律 n更新及修改目标绩效评估 n正式测评 n绩效评估 n自我评估 n其他评价反馈渠道绩效回报 n评优 n奖金 n提升 n轮岗 n其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点绩绩效管理是指管理者用来确保员员工的工作活动动和工作产产出与组织组织的目标标保持一致的手段以及过过程。它既是管理者和员员工就应应当实现实现何种目标标以及如何实现这实现这 种目标标达成共识识的
15、一个过过程，同时还时还 是通过过人员员管理来提高组织组织 成功可能性的一种方法。其程序包括： 制定书书面的绩绩效标标准； 将这这种绩绩效标标准告知； 不断提醒员员工达成绩绩效标标准的情况； 利用评评价结结果解决问题问题 。什么是绩效管理绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个 “绩效计划、绩 效执行、绩效评 估、绩效反馈与 改进”的循环过 程是一个诊断问题 、发现问题和改 进问题的工具是改进而不是简 单的考核，淡化 “打分排名”、 “评比评优”的 色彩n 战战战战略目的：略目的： 绩绩效管理系统统将员员工的工作活
16、动动与组织组织 的战战略目标标联联系在一起。 通过过提高员员工的个人绩绩效来提高公司整体绩绩效。n 管理目的：管理目的： 对员对员 工的绩绩效表现给现给 予评评价并加以奖惩奖惩 ，以激励员员工。 发现发现 、培养和提拔专业专业 骨干和管理人才。 为为薪酬决策、晋升决策以及降级级和解雇等人力资资源决策提供依据。n 开开发发发发目的：目的： 发现发现 不足之处处，进进行针对针对 性培训训，使员员工能够够更加有效地完成工作。 提高员员工的技能、能力，促进员进员 工个人发发展。 不仅仅要指出绩绩效不佳的方面，更重要的是找出导导致绩绩效不佳的原因。绩效管理的目的绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理的一个 重要环节，为“考核”而考核的思 想是片面的。从考核走向管理， 是传统人事管理向现代人力资源 管理转变的必然！绩效管理目标责任制绩效考核-目标责任制以工作 为导向，推动
