企业管理学第七章 人力资源开发与管理

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1、第七章 人力资源开发与管理 7-1 人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点 n人力资源的含义n是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 n人力资源的特点n主导性（社会生产第一资源）、社会性、主动 性、自控性、成长性人力资源及其特点n人力资源的重要性人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。 Pf（K，L） P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。 二、人力资源开发与管理的含义与内容n 人力资源开发与管理的含义n由一定管理主体为实现

2、人力扩大再生产和合理分配使 用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节 的总和。 n 人力资源开发与管理的主要内容n1人力资源的规划与决策。 n2人员的招聘与更新。n3。人员的配置和组织使用 (薪资、奖惩、健康安全)n4人力资源的评价（岗位评价、人员素质测评、员 工绩效考评、人力资源开发利用总体评价）。 三、人力资源开发与管理的基本原理 n系统优化原理n能级对应原理n弹性冗余原理n 互补增值原理n共协反应原理n系统动力原理n系统优化原理n系统的整体性。 n系统的动态性。 n系统的开放性。 n系统的适应性。n能级对应原理n所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。 2. 人力资源

3、开发与管理必须分层次、分对象，具有稳 定的组织形态。 3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。 4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、 可变性和开放性。 6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的 高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。n共协反应原理n1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系 统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、 强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后 的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。n2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。 一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特

4、 定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它 表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应 元素的反应效能。n 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿 和共协促进。 n系统动力原理n所谓动力，是指激励的推动力。1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的 工作热情的目的。2. 精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励 的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续 努力工作。3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心 和追求，从而起到激励的作用。n弹性冗余原理n弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中 必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因 地、 因专业而异。 2. 工作目标要

5、有弹性，既要有难度，又要力 所能及。 3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又 不能浪费人才，使企业的适变能力有所增 强。n 互补增值原理n互补增值原理包括：知识互补，气质互补， 能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补 ，技能互补等等。n互补群体要有共同的价值观、合作者要有道 德品质素养7-2 人力资源开发一、人力资源开发的基本途径（要素） 二、人员选聘 三、人员培训 四、人员激励 一、人力资源开发的基本途径n劳动生产力函数的表达式为：F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中：F0企业的劳动生产力；N企业内人员数量；Q企业内人员素质水平；M企业激励程度；B企业协调状况；f劳动生

6、产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函 数可以导出人力资源开发的四个基本途径。n1.人力投入n人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的 关系指选择适量并满足需要的人力资源，投 入到企业的生产经营活动中去。图7-1 劳动生产率与人力数量的关系人力需求：围绕企业发展目标而提出 对人力投入的需要n2.人力配置n人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、 又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的 协调。n劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所 示。 图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系n3.人力发展 n人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素 质。n劳动生产力与

7、人员素质的关系如图所示。图7-3 劳动生产力与人员素质的关系n4.人员激励 n人员激励是指激发人的热情，调动人的积极 性，使其潜在的能力充分发挥出来。 n劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3 劳 动生产力与人员素质的关系所示。图7-4 劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘 n 人员选聘的原则n1计划性原则 n2公正性原则 n3科学性原则 二、人员选聘人员选聘的程序n1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和 岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。n2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。n3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘 的范围、对象、工种、条件

8、、数量、性别比例、待遇和方法等。n4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。n5进行招聘考试。n6对考试合格的人员进行体检。n7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关 材料一并报送企业人事主管。n8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。二、人员选聘n人员选聘的方法 1.背景履历分析法 2.面谈法 3.测验法 三、人员培训n（一）人员培训的内容n（二）人员培训的形式n（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培训的内容n思想政治教育n基础文化知识教育n技术业务培训n管理知识培训n法律政策及制度培训 （二）人员培训的形式n1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作 技术

9、培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导 干部培训等。n2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培 训）、在职培训、职外培训等。n3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余 等。n4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托 大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联 合办学培训等。n5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视 授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价n定量分析方法 nVTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值；T培训对绩效产生持续影响的时间；dt受训人员与未受训人员平均工作绩 效之间的差别；SD未受训人员工作绩效的标准离差；N受训人数

10、；C每个人的培训费用。四、人员激励n（一）现代人员激励理论1内容型激励理论。2过程型激励理论。 研究从动机的产生到采取具体行为的过程 3行为改造型激励理论。 四、人员激励n（一）现代人员激励理论1内容型激励理论 研究及发动机的因素 观点：（1）人的行为是有动机的 （2）动机的产生是为了满足人的某种需要 马斯洛（A.H.Maslow）需要层次理论 赫茨伯格（F.Herzberg）双因素理论 麦克利兰（P.C.Meclelland）成就激励理论四、人员激励n（一）现代人员激励理论1内容型激励理论。2过程型激励理论研究从动机的产生到采取具体行为的过程 观点：（1）当人们有需要，又有达到目标的可能，积

11、极 性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；（2 ）人的工作动机，不仅受所得绝对奖酬的影响；且受 到相对报酬的影响 弗鲁姆（H.Vroom）期望理论亚当斯（J.S.Adams）公平 理论四、人员激励n（一）现代人员激励理论1内容型激励理论。2过程型激励理论3行为改造型激励理论 以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。 观点：（1）行为的结果有利于个人时，行为会重 复出现；反之，行为则会削弱或消退 斯金纳（B.F.Skinner）强化论安德鲁斯（ K.R.Andrews）归因论 四、人员激励n激励的途径和手段阶段 1物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金和 福利等。 2精神激励。

12、（1）构架共同目标 （2）荣誉激励。 （3 ）给于继续发展（培训）机会 （4）满足员 工成就感（5）吸引员工参与管理（6）改善 工作环境（7）表彰与批评。 激励的注意点n物质激励和精神激励有机结合n需通过人事考核、绩效考评等科学方法 ，客观评价人的行为表现和工作成果7-3 人力资源规划一、人力资源规划的任务及内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源供求预测 四、人力资源规划的综合平衡n根据企业的整体发展战略和中长期经营计划，确 定企业各部门、岗位、专业和层次的人力资源需 求，预测未来人力资源需求的变动，建立人力资 源发展规划并使之与企业的发展能够互相衔接n内容n总体规划：包括计划期内人力资源

13、开发利用的总目标 、总政策、总体实施步骤级总预算n各项业务规划：包括人员补充、人员使用、人才接替 及提升、教育培训、评价及激励、劳动关系、退休解 聘计划等一、人力资源规划的任务计划类别目 标政 策步 骤预 算总规划总目标 （绩效、人力总量、 素质、职工满意度等 ）基本政策 （如扩大、收缩、改 革、稳定等）总体步骤 （按年安排） 如完善人力信 息系统等总预算 万元人员补充计划类型、数量、对人力结构 及绩效的改善等人员标准 人员来源 起点待遇拟定标准（月 ） 广告宣传（月 考试（月） 录用（月）招聘、挑选费用 万元人员使用计划部门编制、人力结构优化 及绩效改善，职务轮 换幅度任职条件 职务轮换 范

14、围及时间略按使用规模、类别及 人员状况决定的 工资、福利预算人才接替及提升 计划后备人才数量保持、提高 人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用 期、提升比例、未 提升资深人员安置略职务变动引起的工薪 变化教育培训计划素质及绩效改善； 培训类型数量； 提供新人力； 转变态度及作风培训时间的保证；培训 效果的保证（如待 遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱 产损失评价及激励计划人才流失降低，士气水平 ，绩效改进激励重点 工资政策 奖励政策 反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关 系改进，减少投诉率 及不满参与管理 加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生 产率提高退

15、休政策 解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序n1企业的战略决策分析。n2企业的经营环境分析。 n3企业现有人力资源的状况分析。 n4人力资源供求预测。n5总体规划和所属各项业务计划的制订 及平衡。n6计划的实施和控制。 三、人力资源供求预测n（一）人力资源需求预测n（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测n1人力资源需求预测的内容n（1）人力需求量预测。 n（2）人力资源环境预测。n（3）人力合理结构预测。 n（4）人力减员量预测和补充量预测。 n2人力资源需求预测的方法。n定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测n1企业内部人力供给预测 图7-5 企业人员

16、转移去向（二）人力资源供给预测n马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数；nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数；Pji从j类向i类转移的转移概率；k职务分类数。（二）人力资源供给预测n2企业外部人力供给预测。n特尔菲法n时间序列预测法n因果预测法 四、人力资源规划的综合平衡n（一）人力的供求平衡n（二）总体规划与各项具体计划之间的 平衡7-4 人力资源评价一、岗位评价（对事不对人） 二、人员素质评价 （对人不对事，能力考核 ） 三、人员绩效考评（人事结合，人事考核）一、岗位评价n（一）岗位分析n（二）岗位规范的制定 n（三）岗位任职资格的评价n（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析n1. 岗位分析的内容。 n（1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称 等。n（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。n