彼得原理—每一个人都有可能升到不胜任的位置

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1、彼得原理 每一个人都有可能升到不胜任的位置李冠军目录 彼得简介 成书简介 彼得原理 彼得反转原理 彼得原理与梯子 彼得原理影响 彼得原理理解 彼得原理评价彼得简介 劳伦斯彼得(Laurence J.Peter):美国著 名的管理学家，现代层级组织学的奠基 人，教育哲学博士.劳伦斯彼得1917年 生于加拿大的范库弗，1957年获美国华 盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该 校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博 学多才，著述颇丰，凝聚彼得博士思想 的梯子定律一书一面世，便引起全 美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜 的第一名，持续榜首20周之久。劳伦斯 彼得因此名噪天下，他的名字被收入了 美国名人榜、

2、美国科学界名人录 和国际名人传记辞典等辞书中。 至今，该书已被翻译成几十种语言，累 计销量上亿册。作者：劳伦斯彼得 LaurenceJPeter彼得原理彼得计划彼得金字塔彼得处方成书简介 彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔的支 持下完成，最后定稿被交付给几家大出版社的编 辑，十四封拒绝通知函接踵而来，两年后彼得开 始怀疑世人对他的发现是否已准备就绪了。赫尔 写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅” 杂 志，之后彼得替西方杂志撰写有关彼德原理的文 章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内 彼得收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文 章的人也蜂拥而至，彼得于是尽可能地满足他们 的要求。

3、一九六八年三月，威廉莫洛出版社的总裁 询及彼德原理出书的可能性，彼得挥去原 稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编 辑。该书于一九六九年二月发行后，渐渐 登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并 持续榜首二十个星期。该书还列名于畅销 书排行榜长达一年以上，至今为止（一九 七）已转译成十四种语言。尤有甚者， 本书成为许多大学的必读课程，并成为许 多研习会争相讨论的主题。 彼得原理 彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋 升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。 不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件， 有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作 称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性 。然

4、而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升 。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任， 或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么 还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋 升过程就会终止。 有些人得到晋升后依然称职，这只说明还 没有完成晋升过程（也就是说不称职的时 间未到）；还有一些人已经升到组织最高 层依然称职，这只说明该组织的层级不够 多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停 顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方 。 任何组织，总会有工作要完成，总会有事 业要推进。既然每个人都最终会到达不称 职的位置，那么，组织中有价值的工作是 谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活 的，是那些还没完成晋升过程

5、的员工。这 样，根据晋升过程的进展情况，一个组织 中的人员，可以分为五类：过分不胜任者 、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分 胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会 被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升 ，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者 会停留下来。随着时间的推移，不胜任者 会越来越多。 在彼得的书中，“晋升” 和“提拔” 含义不一 样。晋升是按照组织的需要逐级向上走， 而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔 要靠“贵人” 相助，在关键时刻推一把。提 拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不 过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。 所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站 着；如果能开车，绝不要走路；

6、如果能找 到贵人提拔，绝不要奋发进取。” 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无 意间”创设了一门新的科学层级组织学 。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙 ，因此也是了解整个文明结构的关键所在 。凡是置身于商业、工业、政治、行政、 军事、宗教、教育各界的每个人都和层级 组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。 当然，原理的假设条件是：时间足够长， 层级组织里有足够的阶层。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任阶层的员工完成的。 彼得原理层级组织中的晋升看作是 “攀登成功之梯”或“爬上 权力之梯” 案例 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的

7、工作 。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是， 在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常 感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来 回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重 重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的 精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙 的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是 小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服 ，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很 不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满 。为此，小明自己也感到很委屈。思考 小明工作明明很努力， 却遭到了这么大的委屈 ，这是为什么呢？ 小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的 一个典型。小明本来

8、就是技术出身，对于 管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领 导偏要把他推向这个位置，结果只能说是 可想而知的。 案 例优秀的 质量监督员称职的部门经理不胜任的总经理1、下属的支持 2、领导的威严 3、时间的积累原因 晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升 者具备他以前所在职位所不需要的新能力 ，而被提升者又缺乏此能力彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理 ：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而 不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会 以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守 规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整 洁有礼的员工

9、。总之，类似上司是以输入（input）评断 部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于 目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权 、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会 被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一 直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不 胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们 本来就是不胜任的。 彼得原理与梯子 现代的层级组织制度，总是从下面来补充 由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的 空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作 是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。 层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和 层级组织确有一些

10、共同的特点。例如，同 样是让人向上爬的，而且爬得越高，危险 越大。 一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财 。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财 能力就会变得无法胜任。 在军队或政府层级组织中，一个称职的随从 晋升为领导时，也会突然不称职。 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也 可能会变成一个不称职的管理者。 以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需 要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能 力。 位子越高越好吗 人们总是以为爬得越高就代表越好，可是 环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的 牺牲者比比皆是。 为了便于分析，我们把员工分成三级 ：胜任、适度胜任以及不胜任。 奥克曼是莱姆

11、汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当 满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调 升他做行政工作时，他很想予以回绝。 奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员， 她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会 地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞 选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还 可以为儿子买辆迷你摩托车了。 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏 味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。 升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴 酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且 把失去主席头衔的责任全部推到他身上

12、。奥克曼的工作时 间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴 躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底 失败了。 另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事， 他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈 里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定 不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫 哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一 名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗 的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还 担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一 定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心

13、。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以 为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的 薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装 ，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着 舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非 常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐 以求的理想。 每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体 则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对 人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会 ，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层 级。 世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给 予充分的时间

14、与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调 到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把 工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而 且严重妨害整个组织的效率。 更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个 自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样 。解决办法 解决这个问题最主要的措施有三个： 第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩 效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅 仅在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业 中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的 人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制 找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个

15、人的最大 潜力，企业才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任 更高的职位，最好采用临时性和非正式性“ 提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽 量避免降职所带来的负面影响。如设立经 理助理的职位，在委员会或项目小组这类 组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让 他担任代理职位等等。 成功企业的用人之道包括： 1. 适当引进外来人才，好处就是用现 成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果； 2. 在企业内部逐步提升，重视潜力， 重要的职位大多数由所能胜任的人。对一个组织而言，一旦组织中的 相当部分人员被推到了其不称职的级 别，就会造成组织的人浮于事，效率 低下，导致平庸者出人头地，发展停

16、滞。 晋升机制（判定胜任）奖励机制（加薪、休假）选聘机制（评价能力水平）组织个人-与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑 、无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗 位好好发挥自己的专长。 彼得原理影响彼得原理影响理 解彼得原理在追问：既然大家的能力 在提高，那么他们就会被继续提升，于 是又到了一个新的不胜任的位置。其实 ，这样的无穷推进是没有意义的，因为 一旦如此，彼得原理实际上是在说“人 的能力是有限的”。 不胜任是可以改进的，至少我们需 要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代。每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗 位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上 升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是 一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当 前的岗位。 评价 彼得原理实际上揭示了一个最基本的人事 行政原则