质量管理工具----箭头图法

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1、企业生产管理项目计划管理工商管理学院 林艳 学习内容 案例导入：项目管理为柏克德集团带来竞争优势 项目计划管理概述（概念、特点、项目计划） 网络计划技术（概述、网络图绘制、时间计算、 关键路径确定） 网络计划的调整与优化（时间优化、时间费用 优化、时间资源优化） 计划评审技术（PERT）的基本思想和方法教学要求 了解项目的概念和特点、项目管理的重了解项目的概念和特点、项目管理的重 要性要性 掌握网络技术的基本概念，学会网络图掌握网络技术的基本概念，学会网络图 的绘制和各种时间的计算的绘制和各种时间的计算 重点要学会网络图中关键路径的确定及重点要学会网络图中关键路径的确定及 总工时的计算，会优化

2、、会应用总工时的计算，会优化、会应用 理解计划评审技术（理解计划评审技术（PERTPERT）的基本思想）的基本思想 和方法和方法1.案例导入：项目管理 为柏克德集团带来竞争优势 “沙漠风暴”后，在科威特有650口油井需要 灭火、制止井喷而得以重建 在2年内为网络公司Webvan建立26个大型 的配送中心 为某公司构建30个高安全性数据中心 建设和运营英吉利海峡海底隧道的铁路（ 耗资46亿美元） 铺设从里海到俄罗斯的输油管道（耗资8.5 亿美元）项目管理 为柏克德集团带来竞争优势柏克德的科威特项目： 8,000 名工人 1,000 建筑工人 100 医护人员 2 个直升机机组 6 个全天服务的餐

3、厅 27,000 人就餐/每天 40 个床位的医院项目管理的例子微软公司Windows XP项目: 上百名程序师 数百万行程序语句 数百万美元的投资 福特公司的“野马”重新设计项目: 450 人的项目团队 耗资7亿美元 与福特公司的可比项目对比：开 发速度快25% 、成本节约30% 成功项目的实例 古埃及金字塔、中国长城等对项目的管理 是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们 敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就。 西游记1）独特目的：“到西天取得三 藏真经，永传东土”；2）一次性工作；3）需 要人、财、物、时间的资源：项目经理为唐僧 ，三带罪之僧和白龙马。但其余资源约束不明 确；4）有一个主

4、要发起者（为如来佛）和或 客户（为唐太宗）；5）包含不确定性：九九 八十一难。成功项目的实例（续） 联合包裹公司（UPS）货物运输项目全 球有50万家公司使用UPS的在线物流服务， 产生14亿美元的收入。 美国西南航空公司的客户服务项目网上 销售占收入的50，节省8000万美元的代理 佣金和其它费用。 科龙公司的GEF大奖冰箱209S销量超过 100万台，利润超过1亿。对品牌的贡献和动 荡时期的销售稳定功不可磨。不成功项目的实例 大飞机有大问题：有史以来的最大客 机空中客车A380（载客555人、长 73M、耗资140亿美元）因生产进度延误而 导致的收入损失约计为60亿美元 珠海巨人大厦烂尾1

5、3年：楼层的变 化：3854 64 70；预算:2亿元12亿元 ；工期：2年6年。结果:13年烂尾依旧， 企业也另谋发展。（脑白金）不成功项目的实例（续） 系列关于“桥”的灾难（50天内）： 6.20，广东九江大桥因船撞垮塌，9人丧生； 8.1， 美国明尼苏达州的密西西比河大桥坍塌， 9 人丧生； 8.13，湖南凤凰县堤溪大桥在建期间垮塌，41人丧 生。 14位工程院士号脉：标准低、混凝土耐久性差 、忽略整体强度、目标寿命期（100）、无力维护 、因快而牺牲质量、人为因素。不成功项目的实例（续） 对凤凰桥国家安监总局6问塌桥原因：立项安全评估否？ 地质资料可靠否？（已发现地质结构复 杂） 设计

6、原则合理否？ 规程标准遵守否？（50州庆、2819、沙 石未水洗） 监控把关到位否？ 招标分包违法否？2.项目计划管理概述 项目的定义：项目就是为开发一个独特 的产品或任务，所完成的一次性工作。 项目的特征： 一次性工作（非常规、非重复） 独特性（少经验、多未知、多不确 定） 明确性（目标、质量、时间、资源 ） 集成性（不同专业、职能，有聚有 散）项目管理的定义项目管理：在项目的活动中，应用知识、技能 、工具、技巧，从而满足或超越利 益相关者对项目的需求和期望。(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p.

7、 6)项目管理的三角约束成本目 标范围目标时间目标靶心项目管理（PM）透视 PM是一套完整的工作流程（启动、计划、实施 、控制、收尾） PM是一项系统工作（互动、环境、目标） PM为解决问题创建良好的工作氛围（组织形 式的多样化） PM是一套完整的技能和手段的集合（9大知 识领域） PM是一种管理方法体系（体系成熟、效果显著 ）项目管理的精髓 系统思考（新产品开发的TQCS最终 的目标是用户满意、完成销量和利润 指标） 受控 （计划为控制的依据、控制的重 点在实施、控制的结果是目标实现）从系统观看特大雪灾 电力中断的巨大破坏力引起连锁反应 冰冻压坏输电设备冰冻压坏输电设备 电气化列车停运电气化

8、列车停运电厂用煤不能运抵电厂用煤不能运抵 供电的困难供电的困难 公路和机场的冰冻、春运又加剧铁路的困境公路和机场的冰冻、春运又加剧铁路的困境 交通、电力、能源的相互依赖左右经济的正常运行交通、电力、能源的相互依赖左右经济的正常运行 国家层面应建立国家应急管理署统筹指挥（ 多套应急预案独立、无同时发生应急的预案） 交通、电力、能源的国防安全的战略布局（ 能源的多样化、交通的互补性、减少大规模的人员 流动、前南斯拉夫战争、兰德智库的战争计划）冰箱制冰机功能开发的系统思考 面向哪些客户群？ 客户群的需求？ 客户的投入产出如何？ 公司的投入产出如何？ 技术问题是否解决？ 生产问题是否解决？ 检测问题是

9、否解决？ 采购问题是否解决？ 售后服务是否解决？项目管理知识体系项目利益相关者 的需求和期望范围 管理时间 管理成本 管理质量 管理项目集成管理九大知识领域核心功能（多快好省）人力资 源管理沟通 管理风险 管理采购 管理 支持功能（人沟风采）工具和技巧项目成功PM职业发展的要点 职业道路从小事做起，循序渐进。（小项目经理 、大项目成员） 临时工作，抓住机遇。（天上掉馅饼、SBS） 因地制宜、因时制宜、因人制宜。 专业培训和认证有敲门砖的功效。 表现自己的热情、领导潜质、职业技能（门封 统一、助吸器QC）。 导师指引少走弯路。 关键项目的成功可以一鸣惊人。生产企业常见项目示例 新产品开发新产品开

10、发 新工艺技术开发新工艺技术开发 设备改造设备改造 提高生产效率提高生产效率 质量难题攻关质量难题攻关QCQC小组小组 员工培训员工培训 计划计划目标目标资源资源工作细分进度工作细分进度组织组织 进度计划进度计划项目活动项目活动起点和终点的时间起点和终点的时间网络图网络图 控制控制监控、对比、修正、行动监控、对比、修正、行动项目管理的活动项目计划、进度计划和控制Figure 3.1Figure 3.1BeforeBeforeStart of projectStart of projectDuringDuring projectprojectTimelineTimelineprojectproj

11、ect项目计划时间成本项目定义建立工作 分解计划确定团队 和资源范围项目计划、进度计划和控制项目计划、进度计划和控制Figure 3.1Figure 3.1BeforeBeforeStart of projectStart of projectDuringDuring projectprojectTimelineTimelineprojectproject项目进度计划活动排序可交付物进度人员安排资源计划项目计划、进度计划和控制Figure 3.1Figure 3.1BeforeBeforeStart of projectStart of projectDuringDuring projectp

12、rojectTimelineTimelineprojectproject项目控制 修订和 更正计划资源调整监控资源、 成本、质量项目计划、进度计划和控制Figure 3.1Figure 3.1BeforeBeforeStart of projectStart of projectDuringDuring projectprojectTimelineTimelineprojectproject项目计划、进度计划和控制Figure 3.1Figure 3.1BeforeBeforeStart of projectStart of projectDuringDuring projectproject

13、TimelineTimelineprojectproject预算 延误活动报告 时差活动报告时间/成本估算 预算 工程图 现金流图 可用材料明细CPM/PERT 甘特图 里程碑图 现金流计划建立目标 定义项目 建立工作分解结构 确定资源 形成组织项目计划质量管理工具-箭头图法质量第一质量（土壤）效 益形象生 存信 誉品牌企业现代企业质量管理战略的路径路径一 观念系统意识路径二 管理模式TQC、ISO9000、零缺陷 、六西格玛路径三 方法体系新老七种工具、PDCA 、质量屋、故障树等ISO对质量的定义（P5尤教）（P30复）（ P47胡）2000版一组固有特性满足需求 的程度对定义的应用1、

14、产品质量 2、 服务质量 3、 工作质量 4、 其它质量公交车的服务质量、教学质量、钢 笔质量、一个人的生活质量、环境质量 。请看几种直方图形与公差对比，请大家看看哪种工作结果最好呢？B T TT B B领导者必须了解其所监督的工作既有缺陷 机器维护 工具性能 生产态度 合格定义 基层领导者高层领导者箭头图的作用 是一种有效、合理地安排时间、资源与费 用的科学方法。一般可使时间缩短25% 50%，成本降低30%左右，劳动生产率提 高40%左右。 基本原理：将组成任务或工程的各项作业 按先后顺序及其相互衔接关系进行系统地 分析，通过网络图的形式，统筹规划，全 面安排，最有效地调配，利用资源和控制

15、 成本，以最少的时间、最省的人力、最佳 的经济效益完成一项任务或工程。箭头图的应用范围 1、生产计划工作 2、新产品的研究与开发 3、大型设备的生产 4、大型土建工程 . .箭头图的基本做法 第一步：把一项任务用图表示 第二步：通过一定的计算程序找 出关键活动 第三步：寻找时间、费用、人力 的最优方案（一）箭头图的绘制 1、箭头图的基本图形1层2层4层3层height = 4ACGBDEFKLHMIJ结点结点结点的度结点的度分支结点分支结点叶结点叶结点子女子女双亲双亲兄弟兄弟祖先祖先子孙子孙结点层次结点层次树树树树高度高度森林森林 2、箭头图的含义 是一种抽象地表达整个任务中各活动之间 先后衔接关系的活动