cfo角色定位(最新版)

《cfo角色定位(最新版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《cfo角色定位(最新版)（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、普 华 永 道21世纪CFO角色定位*1新的财务模型n从记帐工作 . . .n从低效率 . . . . . 到决策支持. . . 到高效率交易业务处理目前的情况举例 世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2% 3%. . . 到销售收入的1%报表编制管理控制决策 支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策 支持报表编制管理控制交易业务处理Date2财务职能的定位: 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价 与分

2、析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解Date3财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)Date4企业成功的要素分为必不可少的四个层次n清晰的 远景目标 及战略n合理的组织 结构及决策体 系n有效的管理流

3、程n优秀的 核心经营流 程 n说明n明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标n实现远景目标所需的积极的致胜战略n雄心勃勃的业绩目标n确保战略有效实施的公司组织结构n分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体 系n指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促 进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程n确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善 的激励机制n日常经营活动所需的专业技能及流程n确保公司经营安全，规避风险的内控流程n严格的 内控流程Date5财务管理，分别归属于不同的层次n清晰的 远景目标 及战略n合理的组织 结构及决策体 系n有效的管理流程n优秀的 核心经营流 程 n说明n

4、以创造价值为导向的战略思想n条理清晰的财务组织模式n指导业务单元发展方向的规划流程n指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程n建立业绩至上企业文化的人才考核激励流程n保证交易安全的客户资信管理流程n保证资金安全和被有效利用的资金管理流程n严格的 内控流程Date6CFO角色转变的六个方面CFO 角色价值管理成本管理流程 与系统资金与业务 的整合战略Date7与业务的整合 平衡财务能力平衡财务能力/ /经营能力经营能力/ /商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务CFO 角色价值管理成本管理流程 与系统资金与业务 的整合战略u全面的、注重流程的u

5、通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后 台管理来自于有效的业务参与u分配控制的责任u与业务共同利用财务资源u成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和 减轻风险u容易理解和有用的信息u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系u以业务价值、假设和风险驱动分析Date8n在CFOASIA杂志所做的调查中，有相当 一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现 表示失望。n首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的 技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门 的业务业绩 提高企业内部其他部门和外 部组织的财务管理水平。nCEO与CFO真的没有共同语言？Date9长途 来话 接通率话务 掉话率最坏小

6、区比率 竞争对手的 竞争能力客户 满意度网络质 量改善客户服 务质量用户 减少数老用户数用户 增加数其他用 户增加数高价值用 户增加数离网率用户净 增加数用户数ARPU 费率MOU运营 收入所得税其他业 务利润总支出非付现 运营支出付现运 营支出 其他运 营成本人工 成本总资产 收入率折旧、资产 减值准备员工 人数净利润EBITDA电信企业KPIDate10报告根据不同角色需求提供不同需求的信息信息层次及过滤 信息性质 经营战略 业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性全局性 战略性 决策性业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理局部性 操作性 过程性集团首 席

7、执行官 及集团总裁层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信 息 传 递 信 息 传 递 集团战略财务管理:洞悉企业运营状况Date11据权威机构统计，90%成长 性企业的失败是缺乏战略执行能 力。财务缺乏战略的思维财务目标与战略目标脱节企业 战略财务 管理市 场面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一?-缺乏与战略的结合n没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合Date12三大障碍之二? -财务与业务的分离重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈,不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节Date13三大障碍之三?-缺乏对核心业务的高效管理手段没有解决好集团财务管理的核心业务l分

8、散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息l资金管理混乱，分散，失控的资金流l预算管理困难，无目标的，被动的事后记录l决策支持信息系统缺乏 lDate14世界一流企业的CFO是如何做的？ 财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin 公司强生福特Lawson Mardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们 必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人 员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务 知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中Date15战略 以正确的

9、工具和流程辅助战略思考CFO 角色价值管理成本管理流程 与系统资金与业务 的整合战略u对外部信息运用的增长：消费者、客户 、竞争对手、供应商以及技术u重视横跨价值链，供应商和客户直接对 接的战略规划u将价值链中的关键成功要素同财务功能 组的价值驱动因素结合起来u重视帐面及客户利润率u精确的假设重于会计交易的准确记录u对问题的本质揭示和分析日趋重要Date16据权威机构统计，90%成长 性企业的失败是缺乏战略执行能 力。财务缺乏战略的思维财务目标与战略目标脱节企业 战略财务 管理市 场面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一?-缺乏与战略的结合n没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合Date17

10、财务业绩取决于竞争能力差异化成本领先快速反应竞争优势经济增加值市场增加值竞争能力财务业绩为顾客创造价值为股东创造价值Date18我们怎样才能 获得高盈利?我们应该进入 哪些经营领域?我们在一个经营领 域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不 断改进和创新?Date19公司战略n使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法n关 注 点：公司资源应该投向哪里n回答的问题：公司资源应如何配置。n应参与那些业务的竞争n应向当前的业务投入多少资源等Date20经营战略n如何在业已确定的市场中进行竞争n例如：n如何吸引顾客n如何将自己同竞争对手区分开来n如何提供独特而有价值的

11、东西Date21什么是战略? n战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。n重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 目标环境资源 和能力 战略Date22竞争战略的选择n竞争战略的选择有两个中心问题构成：n产业吸引力n竞争地位n两者相互依存不可分离，而且都不是静止不 变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。Date23行业长期利润的来源产品和服务的替代品的 威胁新来者的威胁现有竞争者 之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 Date24基本竞争策略差异化战略成本

12、领先战略重 点 集 中 战 略战略优势差异化 低成本全行业范围特定细分市场战略目 标Date25竞争优势与一般战略n竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客 户创造超出其生产成本的价值利益。n 竞争优势有两种基本类型：n成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 n拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素CB成本领先CB差异化CB行业平均价格Date26竞争优势的推动因素产品/ 市场范围业务流程系统核心能力适应利用通过范围、业务流程系 统和核心能力的紧密连 接产生竞争优势。利润 P - C顾客价值 B - P成本 C价值成本Date27竞争优势的来源植根于公司价

13、值链并形成 优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本资源 人员 财务 供应商 信息 外部支持资产 操作设施 信息技术 品牌能力 技术与管理知识能力 职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 .研发生产营销综合管理顾客价值Date28关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定n找出潜在的驱动因素n影响的方向n确定关键业绩指标n参照比较参数n如，n外部成本参照n毛利率趋势n如，n产品组合n生产成本n维护成本n产能利用率投资资 本回报率利润投资 资本销售 收入成本固定 资产营运 资本n转化成各种参数 ，用以衡量推动公司 业绩的关键流程的结 果Date29世界一流企业的CFO是如何做的

14、？ 财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的 贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素， 有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新 的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASSDate30资金 以正确的工具和流程辅助战略思考CFO角色价值管理成本管理流程 与系统资金与业务 的整合战略u人工/电子录入银行对帐单，实时提 供公司现金头寸的所有相关数据u手工入帐自动化，比如支票入帐功 能u长期资金流动性的预测u资金的集中管理成为趋势u资金预算管理/财务

15、预算，及时发现 可能的流动性危机或预算超支，考 虑获利性和流动性来控制付款u关注货币市场的利息条款Date31集团公司资金管理体系设计n资金集中管理体制的特征n集中存储、统一调度n资金集中管理体制的优点n资金集中管理的操作程序n集团公司内部资金调度方法Date32宝钢的自动划款零余额管理n银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用n当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户n各部门的收入、支出帐户余额均为零n只由资金管理部门的总帐户有余额n Date33中化集团的资金集中管理Date34中化集团的资金集中管理Date35中化集团的资金集中管理Date

16、36中化集团的资金集中管理Date37基于Internet 的集团资金（集中）管理模式长期投资融资战略 短期财务战略网上银行服务融资投资管理策略日计划资金计划预算内外结算策略调剂信息策略监控集团战略财务管理: 保证战略实现的前提Date38价值管理 提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策CFO 角色价值管理成本管理流程 与系统资金与业务 的整合战略u衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情 况、产品生命周期等情况而定u同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计 分卡u在计划流程中将战略考虑和预算一致化u计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功 能及业务领域、着重行动计划u计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u运用数据库以及信息管理系统u