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1、12第2章 生产运作战略3本章内容第2章 生产运作战略2.1 生产运作战略的概述2.2 生产运作战略的制定与实施4 掌握生产运作战略的概念、特点和内容； 理解生产运作战略的竞争因素 了解生产运作战略的制定程序，以及如何进行环境分析。本章要点及学习指导5导入案例 美国雀巢同奥鲜倍形成战略运作联盟 美国雀巢的饮料部门同奥鲜倍（Ocean Spray ）果汁有限公司宣布，他们已经形成了一个长期 的战略运作联盟，可以使双方显著提高制造和供 应链效率，同时保持它们各自产品的良好质量。 “奥鲜倍和我们有许多相同的商业价值，特 别是它们对高质量制造标准的承诺。”美国雀巢 饮料公司的总裁兼总经理Mike Mi
2、tchell说。“通过 对双方最好业务上的投资，我们认为双方可以在 这个竞争激烈的果汁类产品领域更好地成长。” 有了战略运作联盟，雀巢公司将把Libby果汁 和Libby浓缩果汁交给奥鲜倍来生产。公司还将在 共同的原料和包装材料，共同运作供应商，以及 在供应链中提高流程效率的共享物流上寻求联合 采购。6“在这两个伟大公司之间的联盟创造了一个有力 的联合体。”奥鲜倍的总裁兼首席运营官说。“通 过将奥鲜倍的产品放在我们的工厂生产，并在采购 和分销上联合，我们建立一个双方都可以大大提高 获利能力的规模经济。”有了奥鲜倍在果汁产品中的领导地位和Libby浓缩 果汁的儿童100%果汁，这个运作联盟希望可
3、以为双 方的利益创造附加价值。战略运作联盟将有一个领 导小组和一个执行运作管理委员会，这两个机构都 由双方人员共同组成。生产运作战略集成战略竞争优势7（一）战略与企业战略 战略 最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是 “将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语 。在我国，“战略”一词先是“战”与“略 ”分别使用，“战”指战斗、战争，“略” 指筹略、策略、计划。 1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff） 的著作企业战略论的问世，标志着“企 业战略”一词开始广泛应用。2.1 生产运作战略概述2.1.1 生产运作战略的概念企业战略 企业战略是企业为求得生存和发展,在较长时期内生 产
4、经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。 这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营 战略和职能策略。 未来学家托夫勒指出: “对没有战略的企业来说,就 像是在险恶气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在 暴风雨中沉浮,最后很可能迷失方向,即使飞机不坠毁, 也不无耗尽燃料之虞。”8 制定企业战略需要回答三个问题: (1)我们现在在哪里?即要弄清楚企业所处的环境,包 括宏观环境、行业环境和竞争环境。 (2)我们想到哪里去?即确定企业的发展方向和目标, 包括进入哪个或哪些行业?满足哪些顾客需求和为 哪些顾客群服务?预计取得的结果是什么? (3)我们如何到达那里?即应选择什么样的竞争战略 ?可供选择
5、的战略包括成本领先战略、差异化战略 和快速响应战略。 制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行 协调。首先要考虑外部环境,尤其是行业环境,企业 要进入那些有成长空间的行业。 910使命使命: : 一个组织存在的原因. 回答“我们是从事什么的 ” 例如联想公司的使命是: 为客户:联想将提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作 更加简便、高效、丰富多彩; 为员工: 创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东: 回报股东长远利益; 为社会:服务社会文明进步。 我们的远景:高科技的联想, 服务的联想,国际化的联想。目标：目标：企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方 向，并由此产生
6、企业的目标。某种产品的市场占有份额 ，一定的盈利水平等，都可以作为企业的目标。目标：目标： 一个组织在一段时期内所要达到的目的。回答 “我们这一段要达到什么水平”战略：战略：为实现目标而制定的计划。 即达到目标的途径 。战略是决策的核心。“我们要从那些方面入手，通过什 么样的路径去实现” 行动方案资源配置组织的使命、目标（1）公司战略：是企业的总体战略,称为企业战略或公司战略。公 司战略是公司最高层次的战略,内容包括两方面。一是选择企业 经营范围和领域,如专注于某个事业,还是实行多元化?垂直一体 化还是水平一体化?二是在各事业部之间进行资源分配。资源分 配是战略实施的关键。 （2） 业务战略
7、：一个大公司一般分成若干个业务单位,业务单位 是相对独立的经营单位。业务战略,也称为竞争战略,内容是在选 定的事业范围内,如何去竞争。如果企业只从事一项事业,则公司 战略和经营战略是一致的。 （3）职能战略（有的也称之为职能策略）：由于每个事业部都下 设不同的职能部门,职能部门的活动支持事业部的发展,相应地就 有各种职能策略,如生产运作策略、财务策略、菅销策略等。职 能策略涉及企业的职能领域,它们支持事业部战略,而事业部战略 支持公司战略,公司战略支持企业目标和使命。11专注于某个事业，如可口可乐；多元化：投资不同业务； 垂直一体化：公司自行生产其投入，或自行处理其产出； 水平一体化：将非核心
8、业务外委或外包。12 案例3：美国墨菲汽车公司的经营战略 一、企业使命 广义的使命在世界范围内向人们提供交通工具。 狭义的使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。二、企业目标 1.在19881993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。 3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。 4.到1995年单位成本下降4%。三、企业总体战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发 展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直一体化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材
9、料消耗和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。1314（三）生产运作战略的概念生产运作战略是企业根据所选定的生产运作战略是企业根据所选定的目目 标市场和产品特点标市场和产品特点来构建其来构建其生产运作系统生产运作系统 时所遵循的指导思想、以及在这种指导思时所遵循的指导思想、以及在这种指导思 想下的一系列决策规划、内容和程序。想下的一系列决策规划、内容和程序。生产与运作战略涉及对生产与运作过 程和生产与运作系统的基本问题所做出的 根本性谋划。 生产与运作战略一般分为两大类: 一类是结构性战略-包括设产品及服务选择、施选 址、运作能力、纵向集成和流程选择等长期的
10、战 略决策问题;另一类是基础性战略包括劳动力的数量和技 能水平、产品的质量问题、生产计划和控制、企 业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。主要的一些长期结构性战略问题包括: (1)需要建造多大生产能力的设施? (2)建在何处? (3)何时建造? (4)需要何种类型的工艺流程来生产产品? (5)需要何种类型的服务流程来提供服务?15生产与运作战略的特点与难点 1.生产与运作战略的特点 生产与运作战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向 上要遵循企业的经营战略,通过生产与运作战略环节把经营战略 细化、具体化;向下要推动生产与运作系统贯彻执行具体的实施 计划,以实现经营战略的目标。生产与运作
11、战略在企业经营管理 中的这种位置决定了它具有下述特点: (1)它是从属于经营战略的,因此考虑的问题比较具体一些,从产品 选择到生产组织都是它研究的具体对象。 (2)它与营销战略、财务战略等紧密相关。一方面生产与运作战 略不能脱离财务与营销战略而自我发展、自我实现,在它的运作 过程中也要受到这两大管理行为的约束;另一方面它又是实现营 销与财务战略的必要保证。 (3)生产与运作战略考虑的面比较宽,时间跨度比较长。16 2.生产与运作战略的难点 生产与运作战略的制定具有一定的难度: (1)时间跨度长,未知因素较多,不易决策; (2)涉及面广,不易把握; (3)在目前的职能管理组织结构模式下,部门之间
12、的 协调比较困难。17案例 日美高清晰电视的研制 电视机已成为现代生活的象征,是传播信息的主要媒体,现 代生活已离不开电视机。随着人们对电视机的需求越来越 高,电视产品发展很快。从最初的电子管技术,经历了晶体 管技术、集成块技术;从黑白技术发展到彩色技术;从小屏 幕技术发展到大屏幕技术;从真空管显像技术到液晶显像技 术。这个发展过程至今未完。企业为了取得市场的制高点, 对电视技术的研究从没中断过。 20世纪70年代初,日本企业已在世界电视机市场上拥有优势 。他们希望保持这个优势,计划开发高清晰度电视(HDTV), 这属于经营战略决策。二十多年后的今天证明这个战略决 策是正确的。关于如何制造HD
13、TV是生产与运作战略考虑 的问题。18(1)它需要考虑选用什么技术,是用现有的模拟技术,还是选用数字扶 术。以模拟技术为基础发展HDTV,易与现有电视制式兼容,技术上 容易实现,对现有电视发射台的改造费用比较低;而数字技术从理论 上分析是可以实现的,但要成为一种成熟技术,当时估计可能要几十 年。 (2)需要考虑市场需求的可能性。从产品性能看市场肯定是好的,至 于价格问题很难估计,一般认为只要批量大,成本是可以下来的。 (3)需要考虑财力上能否支持,经济上是否有利可图。但由于这些是 战略行为,难以估计得很准确。 (4)现有生产系统能否支持HDTV的加工制造,否则需要重新投资。 显然现有制造系统比
14、较有利于改造成模拟技术HDTV生产线,最后 日本企业选择了模拟技术。1993年开始向市场推出模拟制HDTV, 每台售价1.5万美元,普通百姓无法接受,市场非常小,加上与数字技术 HDTV相比又有明显的种种不足,从而使日本企业停止了发展模拟 技术的HDTV计划。 19本例中一个关键问题是对数字技术的认识,但由于技术开发有很 多偶然因素,使得问题变得难以估计。由于日本的电视机产业在 世界上的领先地位,使得他们的决策较多地受到现有基础的束缚, 选择了模拟技术。而美国对HDTV的研制开始较迟, 20世纪80年 代末才起步。当时正逢“冷战”结束,原来用于军事的数字技术 转向民用;且美国在80年代已没有一
15、家自己的电视机厂(因经营不 善全部卖给国外企业),没有包袱,一开始就采用数字技术,1991年取 得重大突破。由于HDTV形成的市场规模可达5000亿8000亿美 元,美国政府与厂商志在夺回电视机优势。在此形势下, 日本企业 放弃原计划是明智的。但已损失了10多亿美元和20年的时间。 此例也提醒我们,必须重视生产与运作战略的制定。即使企业的 经营战略制定得正确,如果生产与运作战略错误,也会导致企业的 失败。特别是。特别是在现今高技术推动经济结构变革的阶段, 在制定生产与运作战略时,技术因素应该放在首位。20 生产运作战略主要包括三个方面的内容：生产运作战略主要包括三个方面的内容： （1 1）生产
16、运作的总体战略；）生产运作的总体战略； （生产什么，由谁生产，怎么生产）（生产什么，由谁生产，怎么生产） （2 2）产品或服务的设计与开发；）产品或服务的设计与开发； （3 3）生产运作系统的设计与维护。）生产运作系统的设计与维护。 21222.1.2 2.1.2 生产运作战略的内容生产运作战略的内容生产生产 运作运作 战略战略（一）生产运作的总体战略内容自制或外购自制或外购产品或服务的产品或服务的 选择选择生产方式选择DELL 1984年,迈克尔 戴尔(Michael Dell)还是一名大学生时,便开始 在他宿舍里销售个人电脑了。他没有制造计算机元件的资源,因 此他没有选择制造计算机,而是专注于计算机的销售。与主要的 计算机制造商不同,他不向经销商售货。相反，他直接向个人电 脑用户销售。由于没有了这些中间环节，戴尔的成本和较快的速 度供货。虽然个人计算机
