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1、人才的选,育,用,留- 打造21世纪核心人才力茫 盲忙模块三 培训与 职涯规划 -育才篇模块一 职责分清，以达共赢 职责定位模块二 如何看人 不走眼 -选才篇模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理- 用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇内容介绍人才浪费对自己职 业生涯发 展期望低未来收入预期不明确缺乏激励 人上进的 组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干； 有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？ HR是什么的缩写？ Human Resourc
2、e 人力资源 还是什么的缩写？消防栓 FIREFIRE H HOSE OSE R REEL EEL ！人力资源为什么而存在？ HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合 适的位置HR在哪里？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层! 救命啊！ 管理者的10个角色人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员信息类角色监听员 传播者 发言人决策类角色创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者正式的权力和地位HR 人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工
3、的职责的职责NOKIA经理指南预防性管理 1 2 3 1 2 3 人力资源部的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具 n组织考核，汇总处理考核结 果 n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 n进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 n甄选过程的组织协调工作 n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资 源计划 n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核 n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 n面试应聘人员并作出录用决 策了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划考核招聘 与 录用人力资 源计划
4、n对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据 n协助工作分析调查n工作分析的组织协调 n根据部门主管提供的信息写 出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作 分析职能n根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 n为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 n进行领导和授权，建立高效 的工作团队 n对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 n向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 n决定给下属奖励的方式和数 量n准备培训材料和定向文件 n根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 n在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建
5、设方面 充当信息源n实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 n开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 n在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 n开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训 与 发展薪酬 管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 n坚持贯彻劳动合同的各项条款 n确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 n跟HR 一起参与劳资谈判 n保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满 n确保职工在纪律、解雇
6、、职 业安全等方面受到公平对待 n持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 n发生事故时，迅速、准确地 提供报告n分析导致员工不满的深层原因 n对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 n在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 n向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训 ，使他们掌握这一程序 n分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 n发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织
7、提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳 动 关 系员工 保险 与 安全职能模块二 如何看人不走眼 -选才篇吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略l通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才l注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任l企业对员工是投资制定HR 战略中的招聘战略在这些企业中， 你的招聘
8、战略是什么？$Unsure 不确定Hesitant 犹豫Successful 成功Hopeless 没救了Drowning溺水Struggling 挣扎企业 目前 状态 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象招聘选材中 面试官的注意事项确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 预期业绩的三个 组成成分：工作目标要完成目标 遇到的 最大障碍克服最大障 碍需要的能 力素质信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女
9、生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己 ，又矮又丑又肥，你只能当一 辈子老处女，你连坐台的资格 都没有！”听了老师的这些话 后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀 。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交 加，将骂死女儿的老师告上法 庭，要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由 ，向重庆市第一中级法院提起 上诉。一个学生可以被老师骂死我们选材到底选什么？ 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败
10、一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient) )胜任素质 Competency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标 志着胜任素质运动的开端 胜任素质
11、的概念在企业界得到广 泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行 为技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位 的要求如何设定每个职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通）自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？ 这些问题有效吗？1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验 ？有几年？” 4 “你理想
12、的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”如何问问题多问过去，少问将来 - STAR行为面试法过去的行为是未来行为的最好预言 Dr. Pierre Mornell莫奈尔Dr. Pierre Mornell莫奈尔（精神病医生）STARSTAR行为面试方法行为面试方法任务/目标 Task/Target 行动 Action结果 Result情景 Situation哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给
13、女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交 车要三个小时适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的 或未预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得 不迅速调整自己
14、工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合 作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾 遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你 认为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什 么可视性的,外表的：55% （非语言的）语调 38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例- 说出的话（内容）7%-STAR 声音38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉5
15、5%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素-动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational Fit）！）！他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外模块三 培训与职涯规划 -育才篇培 训行为结果绩效时间公司的期望培 训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代
16、表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心一个中心 两个基本点两个基本点一个中心 -培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点： -培训需求分析第二个基本点： -培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点-培训效果评估根据唐纳克帕屈格（
